人工成本上升，大賣場(chǎng)拿誰頂包？

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     盡管2012年傳出很多大賣場(chǎng)關(guān)店的消息，但業(yè)內(nèi)人士稱“這并不能代表大賣場(chǎng)本身經(jīng)營(yíng)問題”，其中至少有超過一半的關(guān)店，來自成本壓力下的盈利艱難。而成本主項(xiàng)就是人工、店面租金、水電費(fèi)及行政費(fèi)用等。

　　人們感覺店面租金占了大賣場(chǎng)成本的大部分，但這是個(gè)錯(cuò)誤的印象。以零售百強(qiáng)排名NO.1——百聯(lián)集團(tuán)旗下的聯(lián)華超市為例：它的人工成本是24.5億元，而租賃成本是15.28億元。

　　而根據(jù)中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)和德勤的調(diào)查結(jié)果顯示：2011年零售商的人工費(fèi)用上漲了26%，相對(duì)而言租金成本上升的幅度為10%，連前者的一半都不到。

　　我們大致測(cè)算了一下，如果以當(dāng)前的人工成本增長(zhǎng)速度看，到2015年，人工成本占比可能至少還要上升1個(gè)百分點(diǎn)。屆時(shí)大型綜合超市如果不做改變，普遍的凈利潤(rùn)率很可能接近0，甚至是負(fù)值——一般本土大賣場(chǎng)的凈利率只有百分之一點(diǎn)幾，家電連鎖只在百分之二到三之間。此時(shí)產(chǎn)生的負(fù)面效果，將不僅僅在零售范圍內(nèi)，更會(huì)影響大批供應(yīng)商！

　　這如何是好？

　　我們統(tǒng)計(jì)國內(nèi)外業(yè)界應(yīng)對(duì)方案，除了培訓(xùn)員工一專多能以提升單兵績(jī)效、改變用工來源和雇傭方式等人力資源方式之外，還有以下做法。

　　改變銷售方式

　　除了供應(yīng)商駐場(chǎng)促銷員以外，盡量壓縮本店的員工數(shù)量。

　　當(dāng)前消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)商品信息都比較熟悉，如果沒有特別復(fù)雜的功能，消費(fèi)者無需導(dǎo)購指引和解說，因此要提升賣場(chǎng)通過陳列、商品來“自我推銷”的能力。

　　這其實(shí)對(duì)供應(yīng)商也一樣。如果你的貨架信息、堆頭設(shè)計(jì)、卡片設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)更有效，完全可以憑借陳列和商品傳遞最大量的信息，而不需要人力支持。我們預(yù)測(cè)包含大量美工、文案的“立體陳列”銷售方式將在未來走俏。

　　還有一種模式，就是將顧客的選購階段前置化，讓他們到店里來，就是做最后決策并下單的。這有點(diǎn)類似現(xiàn)在比較火的O2O模式。當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)、DM等信息查詢手段特別便利，顧客完全可以在賣場(chǎng)之外就決定好買什么，甚至已經(jīng)付款，到賣場(chǎng)直接取貨就可以了。

　　例如像英國的ARGOS模式，它甚至將賣場(chǎng)大量的貨架陳列改為紙質(zhì)目錄頁和電腦說明頁面查詢，省去了大量的現(xiàn)場(chǎng)補(bǔ)貨、理貨需求，因此節(jié)省了大量人工。

　　現(xiàn)在海外賣場(chǎng)有很多現(xiàn)場(chǎng)信息系統(tǒng)更高級(jí)，能幫助顧客進(jìn)行商品查詢、試穿試用影像展示等，大量降低人工投入。

　　提升商品協(xié)同

　　你如果讓“選購過程前置化”，就會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)：顧客可以去你的店，也可以去別人家的店，他們可能會(huì)被攔截。同時(shí)，如果要提升商品的“自我推銷”能力，就必須確定商品本身的獨(dú)特性和價(jià)值感，否則很多商品都會(huì)“悄然死去”，因?yàn)轭櫩偷淖⒁饬κ怯邢薜摹?p>

　　上述兩個(gè)問題，最后都會(huì)歸納到：你必須跟上游供應(yīng)商合作，挖掘更精準(zhǔn)、更獨(dú)有、更突出的商品。無論這個(gè)商品是供應(yīng)商品牌還是你的自有品牌，都必須通過賣場(chǎng)對(duì)顧客行為的敏感點(diǎn)分析，分享給供應(yīng)商，然后改進(jìn)商品。

　　我們常說，“在賣場(chǎng)中，商品比人更會(huì)說話”。在以往的賣場(chǎng)運(yùn)用中，很多采購只關(guān)注價(jià)格、通道費(fèi)等重點(diǎn)因素，卻忽視了對(duì)商品包裝、規(guī)格、色彩、陳列輔助物的要求，因此喪失了大量引進(jìn)“高生動(dòng)化”新品的機(jī)會(huì)。

　　同時(shí)，也只有零售商自己參與推出的商品，才能帶來高毛利的回報(bào)，并抵消各類成本的上升。如果通過與上游協(xié)同，提升幾個(gè)百分點(diǎn)的商品毛利率，那么即使成本增加，也可以承受。僅以商品管理人員來看，相對(duì)銷售績(jī)效和毛利的提升，實(shí)際上可大幅度降低采購人員、物流配送人員的相對(duì)成本。

　　找到優(yōu)質(zhì)客群

　　下一階段的大賣場(chǎng)，如果無法將一些中高端消費(fèi)人群拉進(jìn)來，就無法提升利潤(rùn)空間和平均單人的銷售績(jī)效。開辟團(tuán)購渠道是其中的一條解決之道，但是團(tuán)購市場(chǎng)并不穩(wěn)定，而且由于折扣，也會(huì)損失一部分利潤(rùn)。

　　最有效的，依然是通過品類結(jié)構(gòu)的調(diào)整、賣場(chǎng)氛圍體驗(yàn)的改進(jìn)，來吸引那些對(duì)品質(zhì)要求更高的顧客群體。例如，圍繞應(yīng)季需求的健康性、強(qiáng)功能、好概念、好包裝的商品，就是規(guī)劃的重點(diǎn)。而且這個(gè)“季”不能僅僅粗糙地分為四季，而是要結(jié)合節(jié)慶、天氣等做細(xì)致的調(diào)整，這樣才能對(duì)中高端人群產(chǎn)生持續(xù)的吸引力。

　　這就是TESCO在英國和BESTBUY在美國細(xì)分顧客群體的原因，花10元錢的平均每客數(shù)據(jù)分析成本和精準(zhǔn)推廣成本，換來平均每客單的毛利額從10元上升到50元，這才叫作生意！

　　拉升品牌形象

　　10年前，大賣場(chǎng)數(shù)量較少，你可以只關(guān)注位置、價(jià)格，但今天大賣場(chǎng)的數(shù)量劇增，如果沒有獨(dú)特、清晰的賣場(chǎng)品牌形象，則很容易失去客流。

　　店面品牌帶來的忠誠客群和溢價(jià)銷售，同樣可以抵消人工成本的上升，甚至可以支持你雇傭一些品類下面的商品專家（例如在蔬果、熟食部門），進(jìn)而創(chuàng)造向上的正循環(huán)——優(yōu)質(zhì)人工創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)（例如更優(yōu)良的水果品級(jí)、更獨(dú)特的主食廚房產(chǎn)品），優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的銷售創(chuàng)造更高收益，更高收益又可以回饋到商品和營(yíng)運(yùn)部門……這就是一個(gè)優(yōu)質(zhì)正循環(huán)。

　　通過這個(gè)循環(huán)建立的超市品牌形象，要比請(qǐng)一兩個(gè)明星代言人更為實(shí)在——顧客更相信他們收獲的價(jià)值，而不是明星的臉龐。

　　因此，大賣場(chǎng)的品牌形象塑造，并非打打廣告這么簡(jiǎn)單，而是需要基于商品形象、價(jià)格形象、氛圍屬性等特征，進(jìn)行務(wù)實(shí)的推廣，以“搞定”那些最有價(jià)值的客群。當(dāng)然，正如家樂福和宜家這類賣場(chǎng)的做法，做一些廣告是必要的，但這些廣告也必須跟賣場(chǎng)特性及商品特性結(jié)合起來，才能發(fā)揮最大效應(yīng)。

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