《中集：可以復(fù)制的世界冠軍》　第3章　成就世界集裝箱領(lǐng)袖　統(tǒng)一成本考核體系

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     成本管理是制造業(yè)永恒的話題。在完全市場競爭和產(chǎn)品同質(zhì)化的條件下，產(chǎn)品的價格是由平均成本決定的，企業(yè)的利潤來自差額成本。

對于高度標(biāo)準(zhǔn)化的干貨箱來說，中集第一步贏在國內(nèi)的成本、國際的品質(zhì)。中集意識到，隨著集裝箱制造基地向中國轉(zhuǎn)移，國外企業(yè)進入中國將取得與中國企業(yè)同一市場下的勞動力與原材料成本，而中國企業(yè)也將獲得品質(zhì)提升的機會。麥伯良的目標(biāo)是中集成本一定要比別人低，而要在這一高度同質(zhì)化的產(chǎn)品上取得成本優(yōu)勢，必須通過流程管理來盡量壓縮成本。

1991年下半年，麥伯良提出要成立企業(yè)管理部門（簡稱"企管部"），當(dāng)時企管部的主要職能是對各工廠建立統(tǒng)一的考核機制。1990年研究生畢業(yè)的王靜華進入中集集裝箱一分廠工作9個月后，被安排到總部做各工廠的排產(chǎn)工作。剛剛走出校門的王靜華對現(xiàn)場管理完全沒有概念，她帶了兩個助理在南方中集蹲了半年的時間，了解他們各項考核指標(biāo)，1992年4月，企管部做出了中集第一個企業(yè)目標(biāo)考核方案，年底開始在南方中集計劃執(zhí)行。

當(dāng)時公司的管理目標(biāo)就是成本，各項成本被分解并擬訂成本壓縮目標(biāo)和獎勵方案，比如一臺設(shè)備維修費是43美元，但考核要求工廠必須把費用壓下來，執(zhí)行起來難度非常大。為了鼓勵大家降低成本，公司采取了重獎輕罰的政策，結(jié)果員工到年底發(fā)現(xiàn)可以拿到一筆可觀的獎金，積極性被逐漸調(diào)動起來。

當(dāng)時，國內(nèi)還找不到明確的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，王靜華結(jié)合南方中集的考核實踐，并查閱了國內(nèi)外十幾本關(guān)于企業(yè)管理的資料，建立了一套目標(biāo)管理體系。對每個環(huán)節(jié)進行分解，每個環(huán)節(jié)都有配套的考核指標(biāo)，她做了一本小冊子，到工廠演講，麥伯良和當(dāng)時還是一分廠廠長的李銳庭非常支持，1992年、1993年工廠掀起了一個目標(biāo)管理的小運動。

1993年中集收購大連貨柜、1994年收購南通順達、1996年收購新會大利、1999年收購現(xiàn)代青島的兩個廠、中遠的天津北洋和上海遠東，中集走到哪里，這套考核指標(biāo)體系就跟到哪里。早期對大連、新會和南通的并購都是因為企業(yè)經(jīng)營不下去，主動尋求與中集合作，但天津北洋和上海遠東卻是中遠旗下的公司，從關(guān)系上來看，它們本來就是與中集平行的國有企業(yè)，它們原本主要工作不是抓經(jīng)營指標(biāo)，而是治理"腐敗"和"作風(fēng)"，加入中集后執(zhí)行中集的考核指標(biāo)體系遇到很大的困難。它們達不到目標(biāo)企管辦就幫助它們達到，到2000年年底，上海遠東的總成本節(jié)約額最高，獎金達到100萬元，公司質(zhì)量、安全、管理上有了非常明顯的進步，形成了一套高效、清晰的管理體系。

這是中集探索成本管理最初的雛形，經(jīng)過了多次升級和優(yōu)化，這套考核體系已經(jīng)成為中集所有業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的核心。王靜華現(xiàn)在中集煙臺來福士擔(dān)任副總裁，她把這套體系帶到了海工建造上，盡管工藝流程千差萬別，但對流程的分解和成本節(jié)約額的目標(biāo)制定是相通的。到來福士后她細心觀察公司各個環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成，并對采購體系提出了大膽改革，雖然過程中遭遇重重阻力，但她也看到了來福士管理提升的巨大空間。

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