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工程項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)

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成本管理實(shí)效六法

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     照理說，隨著企業(yè)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，成本管理不應(yīng)再是一個(gè)難題，而且企業(yè)都積累了很多心得和行之有效的方法。但鑒于成本管理的重要性和復(fù)雜性，成本管理又永遠(yuǎn)是困擾房地產(chǎn)企業(yè)的重大難題之一。

     在尋求解決方法時(shí)，至今仍有一些企業(yè)不去分析自己企業(yè)的品牌價(jià)值、開發(fā)理念、項(xiàng)目特點(diǎn)、管理基礎(chǔ)和執(zhí)行力等等，進(jìn)而找出適宜、有效的改進(jìn)方法，而是習(xí)慣性地去試著了解、借鑒標(biāo)桿企業(yè)的管理方法及流程。這種面對(duì)問題、解決問題的方法就像有些小學(xué)生寫作文，不自我構(gòu)思，而是去找范文，怎能有根本提高？令人遺憾的是，為了迎合企業(yè)這種“走捷徑”的心理需求，網(wǎng)上也配合性地出現(xiàn)了諸如“標(biāo)桿企業(yè)成本管理”之類的資料和文章，且不知這類資料和文章或者早已過時(shí)，或者空洞無(wú)物。

    最關(guān)鍵的是，因?yàn)閷?duì)成本管理的重視程度不同，標(biāo)桿企業(yè)的成本管理水平未必多么高，甚至還不如一般企業(yè)。例如曾備受推崇的某標(biāo)桿企業(yè)， 2010年半年報(bào)顯示，其凈利率還不到10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均凈利率水平。根據(jù)蘭德咨詢的測(cè)算，與同質(zhì)物業(yè)相比，這家企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)中品牌附加值也在10%左右。也就是說，如果不依托品牌附加值，其售價(jià)可能與成本相當(dāng)。

    因?yàn)椴煌髽I(yè)開發(fā)理念不同，所以成本管理理念也不同。例如綠城集團(tuán)就不太重視成本管理。綠城的核心理念是“真誠(chéng)、善意、精致、完美”。為了追求產(chǎn)品品質(zhì)，在綠城內(nèi)部甚至避諱提及成本控制，成本也不在考核指標(biāo)范圍內(nèi)。宋衛(wèi)平經(jīng)常告誡員工，不要去想成本高低，利潤(rùn)多少是股東的事兒，只要把產(chǎn)品做好就行。

    企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向不同、品牌價(jià)值不同、開發(fā)理念不同，學(xué)習(xí)、借鑒其它企業(yè)，特別是標(biāo)桿企業(yè)的成本管理方法是沒有多少意義的，至少不如從我做起、自我改進(jìn)更具實(shí)際意義。所以，一個(gè)普遍現(xiàn)象是，中小企業(yè)通常比一線企業(yè)更重視成本管理，而且許多措施也更為實(shí)用、有效。例如有一家企業(yè)，為了控制石材的采購(gòu)成本，直接與石材廠簽訂了長(zhǎng)期購(gòu)銷協(xié)議。還有一家企業(yè)，為了降低營(yíng)銷費(fèi)用，董事長(zhǎng)親自與報(bào)社領(lǐng)導(dǎo)談判，獲得了比低價(jià)還要低的版面費(fèi)。這在一線企業(yè)是幾乎不可能的。

    但是，諸多長(zhǎng)期積累的心得也好，土辦法也罷，是不足以提高成本管理水平的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的大環(huán)境下，要想從根本上提高成本管理水平，還要從理念上、方法上和制度保障上“多管齊下”。

    利潤(rùn)是買來(lái)的，不是賣出來(lái)的

    大多數(shù)人將房地產(chǎn)的利潤(rùn)理解為“利潤(rùn)＝銷售收入－成本費(fèi)用”，這其實(shí)是把利潤(rùn)狹義地理解成了項(xiàng)目利潤(rùn)，因此許多企業(yè)甚至咨詢機(jī)構(gòu)把成本管理視為了項(xiàng)目成本控制。而事實(shí)上，由一個(gè)個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)所組成的企業(yè)利潤(rùn)才是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。如此，利潤(rùn)的公式就變成了“利潤(rùn)＝銷售收入×利潤(rùn)率”。這種變換絕不是計(jì)算公式的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)換，而是企業(yè)成本管理理念的不同。茲列舉兩種現(xiàn)象說明。為什么綠城、富力、世茂、萬(wàn)達(dá)等企業(yè)近年來(lái)做了大量酒店等經(jīng)營(yíng)性物業(yè)？為什么萬(wàn)科、金地等也加入了并不擅長(zhǎng)的商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)？大家知道，經(jīng)營(yíng)性物業(yè)會(huì)“吃掉”企業(yè)大量的當(dāng)期利潤(rùn)，而且其本身的投資回報(bào)率很低。顯然，與項(xiàng)目利潤(rùn)相比，這些企業(yè)更看重企業(yè)能有一個(gè)長(zhǎng)期的現(xiàn)金流保障，還可以抵押變現(xiàn)，或者置入上市公司（等于一次性銷售）。因此，這些企業(yè)秘而不宣的秘密是，他們更注重房地產(chǎn)金融、商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)動(dòng)價(jià)值。第二，有些企業(yè)幾乎不關(guān)心項(xiàng)目成本高低，例如綠城、星河灣等，卻了賺取了大量利潤(rùn)。他們的理念是，只要能造成高品質(zhì)的房子，就不愁每人買；只要有人買，就不愁賺不到利潤(rùn)。所以，談及成本管理，應(yīng)從企業(yè)開發(fā)理念、產(chǎn)品理念談起，而絕不是把利潤(rùn)狹義地理解為“利潤(rùn)＝銷售收入－成本費(fèi)用”。以理念的名義探討成本管理，不至于使企業(yè)犯下戰(zhàn)略上的方向性錯(cuò)誤。

    成本管理的另一個(gè)重要概念是價(jià)值工程分析。通俗地說，所謂價(jià)值工程分析就是對(duì)成本投入和附加值關(guān)系的分析。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。如果通過顧客敏感點(diǎn)分析得出的結(jié)論是，要把普通分戶門改為高檔進(jìn)口門后，每平方米成本之間25元，但可銷售溢價(jià)是40元。那么，這個(gè)成本增加方案就是可行的。以此類推，并進(jìn)行適當(dāng)疊加，就可以分析出成本投入和成本附加值關(guān)系。這項(xiàng)工作就是價(jià)值工程分析。所以，談及成本管理，還應(yīng)該從價(jià)值工程談起，而絕不是把成本管理簡(jiǎn)單地理解為單向的成本控制。事實(shí)上，成本管理是雙向分析，尋找、確定平衡點(diǎn)的過程。這個(gè)平衡點(diǎn)就是項(xiàng)目的目標(biāo)成本。

    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，售價(jià)并不取決于成本，而是取決于市場(chǎng)。同樣的道理，在項(xiàng)目目標(biāo)成本確定后，利潤(rùn)并不是賣出來(lái)的，而是買來(lái)的——買地的成本、買材料設(shè)備的成本、買廣告版面的成本等等，已經(jīng)決定了項(xiàng)目利潤(rùn)是多少。只有具備這種認(rèn)識(shí)，才會(huì)樹立“大成本”概念。這種認(rèn)識(shí)，也是成本管理理念的延伸。

很多企業(yè)，甚至有些咨詢機(jī)構(gòu)在解決成本管理問題時(shí)，總是簡(jiǎn)單地從“術(shù)”的層面去解決，而不是從“道”的層面是思考，因而缺乏戰(zhàn)略高度，是解決不了根本問題的。理念先行，就是“取道”。成本管理理念明確了，“術(shù)”就是具體方法問題了。

    六術(shù)：全面、全程、倒推、動(dòng)態(tài)、預(yù)警、標(biāo)準(zhǔn)化

    傳統(tǒng)的成本管理方法是先確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本，再落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，并規(guī)定不同階段的成本控制措施，包括動(dòng)態(tài)成本管理。一篇介紹標(biāo)桿企業(yè)的成本管理的文章中，就是大致闡述了這種管理方法。其實(shí)這種方法早已過時(shí)了，而且管理效果事實(shí)證明也不好。下面簡(jiǎn)要介紹成本管理的最新方法。

    （一）全面

    首先一定要有全面成本或“大成本”的概念，以及針對(duì)各項(xiàng)成本的具體管理方法。房地產(chǎn)成本由土地獲取費(fèi)用、前期費(fèi)用、各類工程費(fèi)用、間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等組成。當(dāng)然，不同企業(yè)劃分方法不同，并不一定嚴(yán)格按照國(guó)家財(cái)稅機(jī)關(guān)所規(guī)定的劃分類別。在各類成本構(gòu)成比例上，通常土地成本約占項(xiàng)目成本的25%-50%；前期費(fèi)用（包括調(diào)研費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費(fèi)、管網(wǎng)工程費(fèi)、景觀工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)等）約占項(xiàng)目總成本的40%-50%；營(yíng)銷費(fèi)用約占項(xiàng)目總成本的3%-8%。在各類成本的屬性上，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，土地費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等在項(xiàng)目初期即可大部分確定，可控性相對(duì)較小，而前期費(fèi)用、工程費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用因前后差異較大，因而是控制的重點(diǎn)這種觀點(diǎn)看似有一定道理，實(shí)則經(jīng)不起推敲，有誤導(dǎo)之嫌。有一定開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的人都知道，前期費(fèi)用、工程費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用其實(shí)是最難壓縮的。例如工程費(fèi)用，能夠?qū)⑵盥士刂圃凇?%已經(jīng)是比較高的水平了。如果依次觀點(diǎn)，企業(yè)往往會(huì)把成本管理制度的重點(diǎn)放在設(shè)計(jì)費(fèi)、工程費(fèi)、推廣費(fèi)控制上。其結(jié)果可能是既不可能控制住，甚至有可能以犧牲設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程質(zhì)量為代價(jià)。這顯然不符合成本管理理念。事實(shí)上，要控制項(xiàng)目開發(fā)成本，一定要樹立“全面控制”的概念，決不可以偏概全、顧此失彼。例如土地獲取成本，如果能夠充分做好成本估算，并有豐富的“招拍掛”經(jīng)驗(yàn)，就能“撿到”不少便宜土地。再例如財(cái)務(wù)費(fèi)用，如果能像跳舞一樣優(yōu)雅地組合好各個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流，就能極大地提高資金周轉(zhuǎn)率，財(cái)務(wù)費(fèi)用就會(huì)大大降低。因此，傳統(tǒng)上看似不可為的土地費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，恰恰是成本管理的突破口；而傳統(tǒng)上的前期費(fèi)用、工程費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等，只是成本管理的毫不放松的重點(diǎn)而已。

    項(xiàng)目“大成本”的概念還包括稅金。這就要求企業(yè)要做好項(xiàng)目投資策劃、財(cái)務(wù)策劃和稅務(wù)籌劃。

    除了以上成本構(gòu)成外，近年來(lái)有些企業(yè)還在項(xiàng)目成本構(gòu)成中增設(shè)了成本機(jī)動(dòng)數(shù)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)基金，類似于原先的不可預(yù)見費(fèi)，但又比不可預(yù)見費(fèi)更科學(xué)。成本機(jī)動(dòng)數(shù)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)基金的設(shè)立有利于在成本預(yù)警發(fā)生后“對(duì)沖”成本偏差，預(yù)防因偏差率超過預(yù)警線后再向董事會(huì)增報(bào)成本預(yù)算。

    （二）全程

    全面控制是針對(duì)項(xiàng)目成本構(gòu)成的，全程控制是針對(duì)項(xiàng)目不同階段所采取的控制措施。通常包括：

    １、項(xiàng)目拓展和論證階段的投資估算，形成《項(xiàng)目投資估算表》。

    ２、產(chǎn)品定位及設(shè)計(jì)策劃階段的成本測(cè)算，形成《項(xiàng)目成本測(cè)算表》。

    ３、設(shè)計(jì)階段的成本控制，分為概念設(shè)計(jì)階段、方案設(shè)計(jì)階段、初步設(shè)計(jì)階段和施工圖設(shè)計(jì)階段。其中在方案設(shè)計(jì)階段形成《項(xiàng)目目標(biāo)成本》。在這一階段，慣常的做法是采用限額設(shè)計(jì)。

    ４、項(xiàng)目實(shí)施階段的成本控制，即在招標(biāo)采購(gòu)、工程洽商、設(shè)計(jì)變更過程中嚴(yán)格進(jìn)行成本評(píng)審和控制。

    ５、銷售階段的成本控制，主要是控制營(yíng)銷費(fèi)用。

    ６、工程結(jié)算和項(xiàng)目結(jié)案階段的成本控制，特別是在項(xiàng)目終止后，要盡快完成項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作，盡快使項(xiàng)目順利結(jié)案，預(yù)防項(xiàng)目延遲而發(fā)生的期間費(fèi)用。

    需要特別注意的是，每個(gè)階段除了要有切實(shí)可行、便于追溯責(zé)任的具體措施外，還要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，將成本科目落實(shí)到責(zé)任部門和責(zé)任人，并明確獎(jiǎng)懲細(xì)則。

    （三）倒推

    “倒推”并不是指“售價(jià)－預(yù)期利潤(rùn)”后確定目標(biāo)成本（目標(biāo)成本不是“倒推”出來(lái)的，而是產(chǎn)品品質(zhì)決定的，因?yàn)槭袌?chǎng)不相信成本，只相信價(jià)格），而是指在項(xiàng)目開發(fā)全程實(shí)行“前控制后”的“目標(biāo)成本”管理方法――在項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)階段，前一階段的測(cè)算結(jié)果都是后一階段的成本控制目標(biāo)。這種“倒推”管理方法其實(shí)就是遵循前一個(gè)節(jié)點(diǎn)制約、控制后一個(gè)階段的控制原則。|!---page split---|

    （四）動(dòng)態(tài)

    在全程成本控制過程中，要強(qiáng)化成本的“動(dòng)態(tài)控制”管理方法。因?yàn)樗O(shè)定的目標(biāo)成本無(wú)論多么精確，也不可能做到與實(shí)際完全相符。這就要求企業(yè)一定要加強(qiáng)項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)控制，包括對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，并及時(shí)進(jìn)行核算和分析，如果發(fā)現(xiàn)某一階段或者某些成本科目超過控制目標(biāo)，原則上應(yīng)從其它科目中調(diào)整回來(lái)，以確保項(xiàng)目結(jié)算成本不突破“目標(biāo)成本”。

    （五）預(yù)警

    在目標(biāo)成本確定后的項(xiàng)目開發(fā)銷售過程中，通過分別建立合同成本臺(tái)賬和非合同成本臺(tái)賬，各個(gè)主控部門對(duì)項(xiàng)目“目標(biāo)＋實(shí)際”成本進(jìn)行偏差分析（包括未發(fā)生成本的預(yù)估）。所謂預(yù)警就是各級(jí)成本責(zé)任人、責(zé)任部門或項(xiàng)目總經(jīng)理，對(duì)發(fā)生的成本超支事件或預(yù)計(jì)將發(fā)生的成本超支事件履行報(bào)告程序的職責(zé)，以便企業(yè)及時(shí)采取預(yù)防措施或補(bǔ)救措施。原則上，只要某個(gè)成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預(yù)警，而不是等成本科目超支再預(yù)警。成本超值預(yù)警后，可以分別選擇以下四種方式：（1）不同意使用機(jī)動(dòng)數(shù)（不可預(yù)見費(fèi)）調(diào)整目標(biāo)成本，而要求采取有效降低成本的措施解決；（2）對(duì)已經(jīng)超支的或通過努力也無(wú)法避免的即將超支，經(jīng)批準(zhǔn)后動(dòng)用成本機(jī)動(dòng)數(shù)調(diào)整目標(biāo)成本；(3) 當(dāng)成本機(jī)動(dòng)數(shù)額度不足時(shí)，或?qū)C(jī)動(dòng)數(shù)預(yù)留它用，同時(shí)又不能在其他科目消化該部分成本而使項(xiàng)目總成本將被突破時(shí)，可提出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)金使用申請(qǐng)。公司分管副總經(jīng)理審批追加的額度，用于增加項(xiàng)目成本機(jī)動(dòng)數(shù)；（4）當(dāng)項(xiàng)目總成本突破成本目標(biāo)時(shí)（包括突破企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)基金）時(shí)，應(yīng)向董事會(huì)提出追加總成本申請(qǐng)。董事會(huì)批準(zhǔn)的總成本增加額度，用于增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)基金。需要說明的是，成本預(yù)警后，通常并不影響對(duì)目標(biāo)責(zé)任部門和責(zé)任人的績(jī)效考核和責(zé)任追溯。

    （六）標(biāo)準(zhǔn)化

    以上五種方法聯(lián)同傳統(tǒng)的目標(biāo)責(zé)任制管理方法，都是針對(duì)項(xiàng)目成本管理的具體控制措施。“控制”是針對(duì)目標(biāo)成本而言的，而且，控制≠降低。要想從根本上降低項(xiàng)目成本、提高項(xiàng)目利潤(rùn)率，目前看來(lái)，最有效的方法就是推行標(biāo)準(zhǔn)化。只有推行標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的復(fù)制、連鎖開發(fā)，才能從根本上縮短項(xiàng)目開發(fā)周期。據(jù)措施，項(xiàng)目開發(fā)周期每縮減一個(gè)月，凈利率能提高0.7-1%。試想，一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)周期由40個(gè)月壓縮為36個(gè)月，凈利潤(rùn)就能提高3-4%，是多么高的顯在效益，隨之而來(lái)的資金周轉(zhuǎn)率更會(huì)大幅度提高。這也是為什么一線企業(yè)大都購(gòu)買凈地并將開盤前的時(shí)間盡力壓縮到6-10個(gè)月的根本原因。也只有推行標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)現(xiàn)大排量、集中采購(gòu)，進(jìn)而降低開發(fā)成本。而且，在實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)后，還可以很容易地推行成本定額標(biāo)準(zhǔn)化：在統(tǒng)一成本科目和財(cái)務(wù)科目的前提下，同一產(chǎn)品線下，將項(xiàng)目成本的四級(jí)、二-全球品牌網(wǎng)-百多項(xiàng)科目的成本予以標(biāo)準(zhǔn)化、定額化，不僅有利于控制成本，而便于比較不同項(xiàng)目之間同一成本科目的成本高低。總之，隨著企業(yè)項(xiàng)目數(shù)量的增多和產(chǎn)品線的不斷成熟，推行標(biāo)準(zhǔn)化是控制并降低項(xiàng)目成本的根本之策。

    用制度傳承經(jīng)驗(yàn)

    成本管理理念也好，具體管理方法也罷，先進(jìn)的、有效的東西，如果沒有載體去教導(dǎo)、去傳承，而是只停留在管理者的腦海中，是不可能保證其他人、其它項(xiàng)目也能具有同樣的成本管理水平。這個(gè)載體就是制度。也正是因?yàn)槿狈蓚鞒械闹贫龋瑢?dǎo)致有些企業(yè)一犯再犯同樣的錯(cuò)誤。

    建立、健全成本管理制度時(shí)，要切忌照搬、借鑒所謂標(biāo)桿企業(yè)的制度或流程，一定要結(jié)合企業(yè)和項(xiàng)目實(shí)際情況，度身訂制出one on one的切實(shí)可行的成本管理體系。提請(qǐng)注意的是，要基于項(xiàng)目成本管理，建立起企業(yè)的成本管理體系。

    在建立成本管理體系時(shí)，建議企業(yè)以理念為先導(dǎo)，以“六術(shù)”和“PDCA過程控制”為方法。全面、系統(tǒng)的成本管理體系應(yīng)包括但不限于以下內(nèi)容：

    1.  成本管理理念、方法論說明

    2.  成本管理組織結(jié)構(gòu)圖，以及權(quán)責(zé)邊界和工作接口關(guān)系

    3.  成本管理體系文件層級(jí)劃分和使用說明

    4.  一級(jí)文件：成本管理制度

    5.  二級(jí)文件：

        5.1   項(xiàng)目投資估算

        5.2   項(xiàng)目成本測(cè)算

        5.3   項(xiàng)目目標(biāo)成本管理

        5.4   成本分析與預(yù)警

        5.5   項(xiàng)目成本決算

        5.6   成本后評(píng)估

    注：二級(jí)文件下分別有指南、指引、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等三級(jí)文件，以及表單、模板/范本等。因篇幅所限，不再詳細(xì)羅列。

    6.  成本管理績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲

    7.  成本管理案例及索引

    適宜、有效、制度化的成本管理體系是提高企業(yè)成本管理水平的基礎(chǔ)。

    理念、方法、制度，正是成本管理的三要素。

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，宋延慶：蘭德咨詢（中國(guó)）有限公司總裁（www.rem.com.cn），從事房企管理咨詢已有十余年經(jīng)驗(yàn)。（與我聯(lián)系時(shí)，請(qǐng)說明您是在“全球品牌網(wǎng)”看到這篇文章的。） 查看宋延慶所有文章
發(fā)布：2007-07-11 12:46    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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