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工程項目管理軟件系統(tǒng)

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成本管理實效六法

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     照理說，隨著企業(yè)開發(fā)經(jīng)驗的不斷豐富，成本管理不應再是一個難題，而且企業(yè)都積累了很多心得和行之有效的方法。但鑒于成本管理的重要性和復雜性，成本管理又永遠是困擾房地產(chǎn)企業(yè)的重大難題之一。

     在尋求解決方法時，至今仍有一些企業(yè)不去分析自己企業(yè)的品牌價值、開發(fā)理念、項目特點、管理基礎和執(zhí)行力等等，進而找出適宜、有效的改進方法，而是習慣性地去試著了解、借鑒標桿企業(yè)的管理方法及流程。這種面對問題、解決問題的方法就像有些小學生寫作文，不自我構(gòu)思，而是去找范文，怎能有根本提高？令人遺憾的是，為了迎合企業(yè)這種“走捷徑”的心理需求，網(wǎng)上也配合性地出現(xiàn)了諸如“標桿企業(yè)成本管理”之類的資料和文章，且不知這類資料和文章或者早已過時，或者空洞無物。

    最關鍵的是，因為對成本管理的重視程度不同，標桿企業(yè)的成本管理水平未必多么高，甚至還不如一般企業(yè)。例如曾備受推崇的某標桿企業(yè)， 2010年半年報顯示，其凈利率還不到10%，遠遠低于行業(yè)平均凈利率水平。根據(jù)蘭德咨詢的測算，與同質(zhì)物業(yè)相比，這家企業(yè)產(chǎn)品售價中品牌附加值也在10%左右。也就是說，如果不依托品牌附加值，其售價可能與成本相當。

    因為不同企業(yè)開發(fā)理念不同，所以成本管理理念也不同。例如綠城集團就不太重視成本管理。綠城的核心理念是“真誠、善意、精致、完美”。為了追求產(chǎn)品品質(zhì)，在綠城內(nèi)部甚至避諱提及成本控制，成本也不在考核指標范圍內(nèi)。宋衛(wèi)平經(jīng)常告誡員工，不要去想成本高低，利潤多少是股東的事兒，只要把產(chǎn)品做好就行。

    企業(yè)戰(zhàn)略導向不同、品牌價值不同、開發(fā)理念不同，學習、借鑒其它企業(yè)，特別是標桿企業(yè)的成本管理方法是沒有多少意義的，至少不如從我做起、自我改進更具實際意義。所以，一個普遍現(xiàn)象是，中小企業(yè)通常比一線企業(yè)更重視成本管理，而且許多措施也更為實用、有效。例如有一家企業(yè)，為了控制石材的采購成本，直接與石材廠簽訂了長期購銷協(xié)議。還有一家企業(yè)，為了降低營銷費用，董事長親自與報社領導談判，獲得了比低價還要低的版面費。這在一線企業(yè)是幾乎不可能的。

    但是，諸多長期積累的心得也好，土辦法也罷，是不足以提高成本管理水平的。在市場競爭越來越激烈的大環(huán)境下，要想從根本上提高成本管理水平，還要從理念上、方法上和制度保障上“多管齊下”。

    利潤是買來的，不是賣出來的

    大多數(shù)人將房地產(chǎn)的利潤理解為“利潤＝銷售收入－成本費用”，這其實是把利潤狹義地理解成了項目利潤，因此許多企業(yè)甚至咨詢機構(gòu)把成本管理視為了項目成本控制。而事實上，由一個個項目利潤所組成的企業(yè)利潤才是企業(yè)關注的重點。如此，利潤的公式就變成了“利潤＝銷售收入×利潤率”。這種變換絕不是計算公式的簡單轉(zhuǎn)換，而是企業(yè)成本管理理念的不同。茲列舉兩種現(xiàn)象說明。為什么綠城、富力、世茂、萬達等企業(yè)近年來做了大量酒店等經(jīng)營性物業(yè)？為什么萬科、金地等也加入了并不擅長的商業(yè)地產(chǎn)市場？大家知道，經(jīng)營性物業(yè)會“吃掉”企業(yè)大量的當期利潤，而且其本身的投資回報率很低。顯然，與項目利潤相比，這些企業(yè)更看重企業(yè)能有一個長期的現(xiàn)金流保障，還可以抵押變現(xiàn)，或者置入上市公司（等于一次性銷售）。因此，這些企業(yè)秘而不宣的秘密是，他們更注重房地產(chǎn)金融、商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)業(yè)務之間的聯(lián)動價值。第二，有些企業(yè)幾乎不關心項目成本高低，例如綠城、星河灣等，卻了賺取了大量利潤。他們的理念是，只要能造成高品質(zhì)的房子，就不愁每人買；只要有人買，就不愁賺不到利潤。所以，談及成本管理，應從企業(yè)開發(fā)理念、產(chǎn)品理念談起，而絕不是把利潤狹義地理解為“利潤＝銷售收入－成本費用”。以理念的名義探討成本管理，不至于使企業(yè)犯下戰(zhàn)略上的方向性錯誤。

    成本管理的另一個重要概念是價值工程分析。通俗地說，所謂價值工程分析就是對成本投入和附加值關系的分析。舉一個簡單的例子。如果通過顧客敏感點分析得出的結(jié)論是，要把普通分戶門改為高檔進口門后，每平方米成本之間25元，但可銷售溢價是40元。那么，這個成本增加方案就是可行的。以此類推，并進行適當疊加，就可以分析出成本投入和成本附加值關系。這項工作就是價值工程分析。所以，談及成本管理，還應該從價值工程談起，而絕不是把成本管理簡單地理解為單向的成本控制。事實上，成本管理是雙向分析，尋找、確定平衡點的過程。這個平衡點就是項目的目標成本。

    在市場經(jīng)濟下，售價并不取決于成本，而是取決于市場。同樣的道理，在項目目標成本確定后，利潤并不是賣出來的，而是買來的——買地的成本、買材料設備的成本、買廣告版面的成本等等，已經(jīng)決定了項目利潤是多少。只有具備這種認識，才會樹立“大成本”概念。這種認識，也是成本管理理念的延伸。

很多企業(yè)，甚至有些咨詢機構(gòu)在解決成本管理問題時，總是簡單地從“術”的層面去解決，而不是從“道”的層面是思考，因而缺乏戰(zhàn)略高度，是解決不了根本問題的。理念先行，就是“取道”。成本管理理念明確了，“術”就是具體方法問題了。

    六術：全面、全程、倒推、動態(tài)、預警、標準化

    傳統(tǒng)的成本管理方法是先確定項目的目標成本，再落實目標責任制，并規(guī)定不同階段的成本控制措施，包括動態(tài)成本管理。一篇介紹標桿企業(yè)的成本管理的文章中，就是大致闡述了這種管理方法。其實這種方法早已過時了，而且管理效果事實證明也不好。下面簡要介紹成本管理的最新方法。

    （一）全面

    首先一定要有全面成本或“大成本”的概念，以及針對各項成本的具體管理方法。房地產(chǎn)成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。當然，不同企業(yè)劃分方法不同，并不一定嚴格按照國家財稅機關所規(guī)定的劃分類別。在各類成本構(gòu)成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調(diào)研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網(wǎng)工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%。在各類成本的屬性上，有一種觀點認為，土地費用、管理費用、財務費用等在項目初期即可大部分確定，可控性相對較小，而前期費用、工程費用、營銷費用因前后差異較大，因而是控制的重點這種觀點看似有一定道理，實則經(jīng)不起推敲，有誤導之嫌。有一定開發(fā)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的人都知道，前期費用、工程費用、營銷費用其實是最難壓縮的。例如工程費用，能夠?qū)⑵盥士刂圃凇?%已經(jīng)是比較高的水平了。如果依次觀點，企業(yè)往往會把成本管理制度的重點放在設計費、工程費、推廣費控制上。其結(jié)果可能是既不可能控制住，甚至有可能以犧牲設計質(zhì)量、工程質(zhì)量為代價。這顯然不符合成本管理理念。事實上，要控制項目開發(fā)成本，一定要樹立“全面控制”的概念，決不可以偏概全、顧此失彼。例如土地獲取成本，如果能夠充分做好成本估算，并有豐富的“招拍掛”經(jīng)驗，就能“撿到”不少便宜土地。再例如財務費用，如果能像跳舞一樣優(yōu)雅地組合好各個項目的現(xiàn)金流，就能極大地提高資金周轉(zhuǎn)率，財務費用就會大大降低。因此，傳統(tǒng)上看似不可為的土地費用、管理費用、財務費用等，恰恰是成本管理的突破口；而傳統(tǒng)上的前期費用、工程費用、營銷費用等，只是成本管理的毫不放松的重點而已。

    項目“大成本”的概念還包括稅金。這就要求企業(yè)要做好項目投資策劃、財務策劃和稅務籌劃。

    除了以上成本構(gòu)成外，近年來有些企業(yè)還在項目成本構(gòu)成中增設了成本機動數(shù)和企業(yè)風險基金，類似于原先的不可預見費，但又比不可預見費更科學。成本機動數(shù)和企業(yè)風險基金的設立有利于在成本預警發(fā)生后“對沖”成本偏差，預防因偏差率超過預警線后再向董事會增報成本預算。

    （二）全程

    全面控制是針對項目成本構(gòu)成的，全程控制是針對項目不同階段所采取的控制措施。通常包括：

    １、項目拓展和論證階段的投資估算，形成《項目投資估算表》。

    ２、產(chǎn)品定位及設計策劃階段的成本測算，形成《項目成本測算表》。

    ３、設計階段的成本控制，分為概念設計階段、方案設計階段、初步設計階段和施工圖設計階段。其中在方案設計階段形成《項目目標成本》。在這一階段，慣常的做法是采用限額設計。

    ４、項目實施階段的成本控制，即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。

    ５、銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。

    ６、工程結(jié)算和項目結(jié)案階段的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結(jié)案，預防項目延遲而發(fā)生的期間費用。

    需要特別注意的是，每個階段除了要有切實可行、便于追溯責任的具體措施外，還要結(jié)合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。

    （三）倒推

    “倒推”并不是指“售價－預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產(chǎn)品品質(zhì)決定的，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發(fā)全程實行“前控制后”的“目標成本”管理方法――在項目開發(fā)各個階段，前一階段的測算結(jié)果都是后一階段的成本控制目標。這種“倒推”管理方法其實就是遵循前一個節(jié)點制約、控制后一個階段的控制原則。|!---page split---|

    （四）動態(tài)

    在全程成本控制過程中，要強化成本的“動態(tài)控制”管理方法。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。這就要求企業(yè)一定要加強項目成本的動態(tài)控制，包括對成本進行動態(tài)監(jiān)測，并及時進行核算和分析，如果發(fā)現(xiàn)某一階段或者某些成本科目超過控制目標，原則上應從其它科目中調(diào)整回來，以確保項目結(jié)算成本不突破“目標成本”。

    （五）預警

    在目標成本確定后的項目開發(fā)銷售過程中，通過分別建立合同成本臺賬和非合同成本臺賬，各個主控部門對項目“目標＋實際”成本進行偏差分析（包括未發(fā)生成本的預估）。所謂預警就是各級成本責任人、責任部門或項目總經(jīng)理，對發(fā)生的成本超支事件或預計將發(fā)生的成本超支事件履行報告程序的職責，以便企業(yè)及時采取預防措施或補救措施。原則上，只要某個成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。成本超值預警后，可以分別選擇以下四種方式：（1）不同意使用機動數(shù)（不可預見費）調(diào)整目標成本，而要求采取有效降低成本的措施解決；（2）對已經(jīng)超支的或通過努力也無法避免的即將超支，經(jīng)批準后動用成本機動數(shù)調(diào)整目標成本；(3) 當成本機動數(shù)額度不足時，或?qū)C動數(shù)預留它用，同時又不能在其他科目消化該部分成本而使項目總成本將被突破時，可提出企業(yè)風險金使用申請。公司分管副總經(jīng)理審批追加的額度，用于增加項目成本機動數(shù)；（4）當項目總成本突破成本目標時（包括突破企業(yè)風險基金）時，應向董事會提出追加總成本申請。董事會批準的總成本增加額度，用于增加項目風險基金。需要說明的是，成本預警后，通常并不影響對目標責任部門和責任人的績效考核和責任追溯。

    （六）標準化

    以上五種方法聯(lián)同傳統(tǒng)的目標責任制管理方法，都是針對項目成本管理的具體控制措施。“控制”是針對目標成本而言的，而且，控制≠降低。要想從根本上降低項目成本、提高項目利潤率，目前看來，最有效的方法就是推行標準化。只有推行標準化，才能實現(xiàn)產(chǎn)品線的復制、連鎖開發(fā)，才能從根本上縮短項目開發(fā)周期。據(jù)措施，項目開發(fā)周期每縮減一個月，凈利率能提高0.7-1%。試想，一個項目開發(fā)周期由40個月壓縮為36個月，凈利潤就能提高3-4%，是多么高的顯在效益，隨之而來的資金周轉(zhuǎn)率更會大幅度提高。這也是為什么一線企業(yè)大都購買凈地并將開盤前的時間盡力壓縮到6-10個月的根本原因。也只有推行標準化，才能實現(xiàn)大排量、集中采購，進而降低開發(fā)成本。而且，在實現(xiàn)標準化開發(fā)后，還可以很容易地推行成本定額標準化：在統(tǒng)一成本科目和財務科目的前提下，同一產(chǎn)品線下，將項目成本的四級、二-全球品牌網(wǎng)-百多項科目的成本予以標準化、定額化，不僅有利于控制成本，而便于比較不同項目之間同一成本科目的成本高低?？傊?，隨著企業(yè)項目數(shù)量的增多和產(chǎn)品線的不斷成熟，推行標準化是控制并降低項目成本的根本之策。

    用制度傳承經(jīng)驗

    成本管理理念也好，具體管理方法也罷，先進的、有效的東西，如果沒有載體去教導、去傳承，而是只停留在管理者的腦海中，是不可能保證其他人、其它項目也能具有同樣的成本管理水平。這個載體就是制度。也正是因為缺乏可傳承的制度，導致有些企業(yè)一犯再犯同樣的錯誤。

    建立、健全成本管理制度時，要切忌照搬、借鑒所謂標桿企業(yè)的制度或流程，一定要結(jié)合企業(yè)和項目實際情況，度身訂制出one on one的切實可行的成本管理體系。提請注意的是，要基于項目成本管理，建立起企業(yè)的成本管理體系。

    在建立成本管理體系時，建議企業(yè)以理念為先導，以“六術”和“PDCA過程控制”為方法。全面、系統(tǒng)的成本管理體系應包括但不限于以下內(nèi)容：

    1.  成本管理理念、方法論說明

    2.  成本管理組織結(jié)構(gòu)圖，以及權責邊界和工作接口關系

    3.  成本管理體系文件層級劃分和使用說明

    4.  一級文件：成本管理制度

    5.  二級文件：

        5.1   項目投資估算

        5.2   項目成本測算

        5.3   項目目標成本管理

        5.4   成本分析與預警

        5.5   項目成本決算

        5.6   成本后評估

    注：二級文件下分別有指南、指引、規(guī)范、標準等三級文件，以及表單、模板/范本等。因篇幅所限，不再詳細羅列。

    6.  成本管理績效考核與獎懲

    7.  成本管理案例及索引

    適宜、有效、制度化的成本管理體系是提高企業(yè)成本管理水平的基礎。

    理念、方法、制度，正是成本管理的三要素。

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，宋延慶：蘭德咨詢（中國）有限公司總裁（www.rem.com.cn），從事房企管理咨詢已有十余年經(jīng)驗。（與我聯(lián)系時，請說明您是在“全球品牌網(wǎng)”看到這篇文章的。） 查看宋延慶所有文章
發(fā)布：2007-07-11 12:46    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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