沃爾瑪怎樣擰成本毛巾（二）

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　　悖論與洗牌

　　“我們又對(duì)生產(chǎn)線做了一些改進(jìn)，”粘肇纮對(duì)藍(lán)柯說，“你察覺到了嗎？”幾個(gè)月前，藍(lán)柯曾經(jīng)來過泛昌的工廠。

　　藍(lán)柯?lián)u了搖頭。

　　泛昌重新計(jì)算了壓制百葉窗葉片的鑄塑機(jī)的速度和工人組裝完成成品的速度，移動(dòng)了機(jī)器的位置，現(xiàn)在整個(gè)生產(chǎn)線更加順暢了。

　　事實(shí)上，不管沃爾瑪?shù)娜擞卸嗝礋嵝挠谕苿?dòng)供應(yīng)商發(fā)生變革，他們?nèi)耘f是局外人。零售商并沒有足夠的精力和利益驅(qū)動(dòng)去擴(kuò)展自己的角色，變成防止血汗工廠產(chǎn)生的警察或者是生產(chǎn)革新孵化器。

　　“最重要的改變應(yīng)該，或者說，本來就要由企業(yè)的管理者來下決心做出?！闭痴乩€回憶起為改變傳統(tǒng)生產(chǎn)而采用這種類似“豐田生產(chǎn)方式”時(shí)，在這個(gè)工廠所引發(fā)的混亂：沒人喜歡改變；訓(xùn)練工人接受新生產(chǎn)方式需要大量的時(shí)間(在勞動(dòng)密集型企業(yè)里，時(shí)間就意味著金錢)；中層干部的不理解；最初采用小組生產(chǎn)方式時(shí)效率的低下……

　　泛昌的母公司億豐的英文名字是“Nien Made Windows Fashions”，而粘肇纮的英文名字是Michael Nien。顧名思義，億豐由粘肇纮的父親1974年創(chuàng)辦于臺(tái)灣?！盎蛟S這就是家族企業(yè)的好處，”粘肇纮說，“我們決定要做的事情旁人很難更改?！?/P>

　　粘氏家族和沃爾瑪打了20多年的交道：億豐還只是一個(gè)營業(yè)額不到4億元人民幣的小工廠時(shí)，它就通過美國進(jìn)口商和沃爾瑪做生意，為其在美國的商店生產(chǎn)百葉窗和窗簾制品。從一開始，億豐和國內(nèi)目前這些苦苦追求1%左右利潤的企業(yè)沒什么兩樣。

　　它命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1996年——就在這一年，沃爾瑪看中中國市場(chǎng)的潛力，在中國深圳開設(shè)第一家超市。億豐則意識(shí)到中國市場(chǎng)有豐富的勞動(dòng)力和資源，將自己的工廠遷往東莞。與此同時(shí)，由于信任億豐產(chǎn)品的質(zhì)量并看好它的前景，沃爾瑪美國總部繞開貿(mào)易商對(duì)其直接下單。

　　有了沃爾瑪?shù)姆€(wěn)定銷量，在之后的近10年時(shí)間里，億豐迅速擴(kuò)張，擁有了泛昌和其兄弟公司億豐(東莞)制簾有限公司，下轄6個(gè)工廠，年產(chǎn)值超過20億元人民幣。最重要的一點(diǎn)是，在這10年間，除去為沃爾瑪服務(wù)外，它也成為了北美、歐洲重要的一些家居建材零售商(比如家得寶)的供應(yīng)商，為他們生產(chǎn)各種材質(zhì)的百葉門窗和窗簾制品。最終，在泛昌的主顧名單里，沃爾瑪排到了第二位，只銷售了其產(chǎn)量的10%。

　　“這是相當(dāng)有趣的一個(gè)悖論，”粘肇纮承認(rèn)：“事實(shí)上，有可能符合(沃爾瑪)新規(guī)定要求的企業(yè)都不是人們想象中典型的沃爾瑪式企業(yè)?！?/P>

　　沃爾瑪?shù)膬r(jià)格和檢查條件一開始就比其他人苛刻，但與之合作多年的好處是，一旦能達(dá)到了它的要求，就能打通其他零售商的通路。企業(yè)抓住機(jī)會(huì)發(fā)展新客戶，與之形成制衡后，就有可能把自己從典型的“沃爾瑪式”企業(yè)的命運(yùn)中拯救出來。

　　零售商和它的重要供應(yīng)商之間有時(shí)能形成某種微妙的互動(dòng)關(guān)系。有人開玩笑地把它稱為“斯德哥爾摩綜合癥”──即人質(zhì)最終與劫持者合作的現(xiàn)象──在2008年石油價(jià)格急劇上漲時(shí)，泛昌所使用的原料是PVC粉，價(jià)格與油價(jià)直接掛鉤，上漲了近60%。由于泛昌是沃爾瑪在中國僅有的兩家供應(yīng)商之一，沃爾瑪破例答應(yīng)他們將價(jià)格上調(diào)近30%。

　　“當(dāng)然，等到2008年10月后，油價(jià)一旦下跌，泛昌又自動(dòng)把價(jià)格調(diào)回來了?！?粘肇纮說。

　　一位在青島的紡織品供應(yīng)商也同意粘的意見。它是國內(nèi)紡織品出口100強(qiáng)之一，生產(chǎn)的是窗簾、沙發(fā)套這樣對(duì)手工制作和技術(shù)含量要求高的產(chǎn)品，一直是沃爾瑪在中國內(nèi)為數(shù)不多的選擇之一，同時(shí)也在為宜家、凱瑪特等全球大零售商供貨。因?yàn)樾⌒牡乜刂浦鞔罅闶凵滩少徦急壤?即使在美國，較大的公司也都在有意控制沃爾瑪這樣的大零售商對(duì)商品的采購量，不要超過30％的警戒線)和不斷改良生產(chǎn)技術(shù)，工廠目前運(yùn)轉(zhuǎn)良好。

　　盡管在沃爾瑪?shù)娜虿少徶校幸恍┘徔椨唵伪粡闹袊D(zhuǎn)移到了印度，有傳言說，在未來幾年，沃爾瑪從印度采購紡織品將占到采購總量的5%，即每年22億美元左右?！暗侥壳盀橹?，還沒有任何訂單從我這里被轉(zhuǎn)移走，”這家供應(yīng)商的總經(jīng)理說。

　　一個(gè)為沃爾瑪生產(chǎn)售價(jià)為60美分毛巾的“血汗工廠”可能會(huì)很容易被印度或者東南亞企業(yè)替代。但在復(fù)雜的電子玩具、鑄鐵類制品、玻璃制品和一些金屬、化工類產(chǎn)品方面，中國企業(yè)仍舊有著不可替代的配套和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)?！坝幸欢夹g(shù)、管理門檻的企業(yè)有可能在這種形勢(shì)下活得更好?！?/P>

　　2009年，這種情況已經(jīng)在玻璃制品產(chǎn)業(yè)中發(fā)生了。由于歐美定單急劇下降，沃爾瑪?shù)牟少徣藛T們?cè)?jīng)在2008年親眼目睹一個(gè)個(gè)近千人或者更小一些的玻璃制品廠倒閉。但一些前期積累充分，或者在管理和技術(shù)上有優(yōu)勢(shì)的工廠存活了下來。在熬過2008年以后，定單逐漸向他們手中集中。由于諸多原因，采購人員們說，玻璃制品的采購價(jià)格在2009年上漲了30%。

　　這位總經(jīng)理補(bǔ)充說：“所以，也可以把這(沃爾瑪?shù)男乱?guī)范實(shí)施)看成是一次產(chǎn)業(yè)洗牌。”

　　繞不開的“買手”

　　沃爾瑪全球采購辦公室(下稱全球采辦)在深圳的采購談判室漆成淡雅的綠色，有人開玩笑說，這種顏色有助于安撫那些被壓價(jià)后供應(yīng)商們的郁悶心情。

　　據(jù)說，沃爾瑪本頓維爾總部的采購談判室更為簡(jiǎn)陋。七英尺寬、十英尺長的藍(lán)色小房間──里面只有一盞日光燈、一張桌子和一幅山姆沃爾頓的照片。寶潔、卡夫(Kraft‘s)、露華濃(Revlon)、吉列、迪士尼這些全球名牌的公司銷售們和一些重要的美國進(jìn)口商們整日在這里出入。后者中的不少人在中國有著廣泛而深厚的關(guān)系網(wǎng)，他們和買手們(Buyers)至少有超過10年以上的交情。

　　“總部買手們和深圳全球采辦之間微妙博弈的第一回合，是以全球采購辦公室的失落落幕的?！币晃蝗虿少忁k公室的員工說。

　　2001年，沃爾瑪將自己全球采辦由香港搬到深圳，是因?yàn)榇笾腥A及北亞區(qū)采購量占到其全球總采購量的絕大部分。

　　理論上，全球采辦的設(shè)立是試圖讓海外沃爾瑪商店的買手能夠逐漸越過貿(mào)易商，直接向中國本土供應(yīng)商下定單采購。但全球采購中心沒有實(shí)權(quán)，下單決定權(quán)掌握在總部的買手手中，即使近年里全球采購中心爭(zhēng)到一些下單的權(quán)力，也只能操作一些小國家賣場(chǎng)的采購定單。

　　沃爾瑪總部的買手和美國進(jìn)口商的關(guān)系更為密切，導(dǎo)致全球采購辦公室的采購人員在內(nèi)部和美國進(jìn)口商的博弈中常落于下風(fēng)。如此一來，在協(xié)助總部買手下單方面，他們處理的一些訂單之前由美國進(jìn)口商直接下給工廠，現(xiàn)在進(jìn)口商與工廠都沒有變，還多了一個(gè)全球采辦在中間接洽，陡增運(yùn)營費(fèi)用。

　　一系列客觀因素，導(dǎo)致全球采辦有了“擰自己毛巾”的尷尬。其版圖開始有所收縮和精簡(jiǎn)，2007年前后的資料顯示，當(dāng)時(shí)的全球采辦在全世界有近40個(gè)運(yùn)營機(jī)構(gòu)，但到2009年，全球采辦已經(jīng)收縮為在19個(gè)國家設(shè)有21個(gè)辦公室，向全球50個(gè)國家進(jìn)行產(chǎn)品采購。

　　2008年，當(dāng)沃爾瑪把全球采辦的一部分質(zhì)檢業(yè)務(wù)外包給天祥集團(tuán)后，全球采辦的命運(yùn)變得更為模糊。悲觀的看法是，在沃爾瑪全球采購中心經(jīng)營情況不能很好改善的情況下，并不排除把相關(guān)的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)給貿(mào)易商的可能。這也意味著沃爾瑪全球采購將走回2002年以前的老路，由貿(mào)易公司全權(quán)代為采購。

　　藍(lán)柯對(duì)此的解釋恰好相反?！霸贓S部門，我們有90個(gè)人在做工廠可持續(xù)發(fā)展的審核工作?！彼{(lán)柯說，“請(qǐng)來第三方來做審計(jì)，我們的工作重點(diǎn)就能轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)商的改造上去?！彼哪繕?biāo)是，到2012年，讓貿(mào)易商和總部直接采購的95%的產(chǎn)品來自環(huán)保和社會(huì)責(zé)任達(dá)到最高兩個(gè)等級(jí)的工廠。

　　通過這個(gè)篩選過程，全球采辦或許能夠直接掌控一批質(zhì)量和信譽(yù)良好，并且符合環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)要求的工廠，這對(duì)它確定自己日后的定位，和與美國總部買手的博弈中會(huì)產(chǎn)生意想不到的影響。

　　泛昌從2005年開始被沃爾瑪選中，參加到它稱為品類經(jīng)理(Category Manager)的項(xiàng)目里去。中選的企業(yè)會(huì)有員工駐扎在本頓維爾，為沃爾瑪分析它的零售系統(tǒng)中儲(chǔ)存的種種購買信息，以便雙方都能隨時(shí)更新自己的產(chǎn)品和庫存。

　　玩這種游戲需要經(jīng)常保持警惕——本頓維爾偶爾也會(huì)給“伙伴”意想不到的打擊。據(jù)說，寶潔同沃爾瑪?shù)幕锇殛P(guān)系在 2001 年降到了谷底，正是因?yàn)楹笳卟恍鴳?zhàn)地推出了自有品牌“山姆牌美國優(yōu)質(zhì)”洗衣粉，價(jià)格大約只有寶潔的家庭裝“汰漬”牌洗衣粉的一半。

　　但是，中國的大多數(shù)制造企業(yè)還很難參與到這類互動(dòng)游戲中去，它們多數(shù)還只能跟與沃爾瑪供應(yīng)鏈上的美國進(jìn)口商和中國貿(mào)易商交易。

　　傳統(tǒng)的貿(mào)易商始終在商場(chǎng)和工廠之間扮演著緩沖層的角色。定單太大，工廠因?yàn)橘Y金實(shí)力不夠，不敢接，需要貿(mào)易商在其中斡旋，在資金上給予周轉(zhuǎn)。定單很小，沃爾瑪自己直接與工廠接洽不核算，還要冒對(duì)方質(zhì)量和信譽(yù)不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。

　　反之，沃爾瑪理想中繞開大小貿(mào)易商，直接向工廠下定單在中國也還很不現(xiàn)實(shí)。

　　一位為沃爾瑪服務(wù)的紡織品制造商解釋說，在制造企業(yè)中，并非將定單集中交給一個(gè)廠商，對(duì)方的利潤情況就會(huì)好轉(zhuǎn)——在一些勞動(dòng)力成本占到總成本70%以上的商品品類里(比如手工編制的草鞋)，定單增加幾倍，也還是不足以讓企業(yè)拉低成本提高生產(chǎn)率。

　　“只有與沃爾瑪合作時(shí)間很長，并且價(jià)格和需求量相對(duì)穩(wěn)定的大宗商品，適合由其對(duì)工廠直接下單。”一位文具廠的負(fù)責(zé)人解釋，盡管其所在的工廠是國內(nèi)最大的文具生產(chǎn)商之一，并且也與沃爾瑪全球采購中心保持著斷斷續(xù)續(xù)的聯(lián)系，工廠始終和沃爾瑪通過貿(mào)易商交易。

　　論及做更大的生產(chǎn)革新，由于利潤微薄，該負(fù)責(zé)人說“除非沃爾瑪讓利”，否則，不少供應(yīng)商寧可轉(zhuǎn)做內(nèi)貿(mào)或者另尋出路。

　　在中國，制造業(yè)發(fā)展需要的土地、人力和廠房已經(jīng)從原來的“無限量供給”逐漸成為“不可再生資源”；中國企業(yè)自身運(yùn)作規(guī)范性問題使得西方對(duì)中國產(chǎn)品實(shí)施了各種標(biāo)準(zhǔn)壁壘，花樣年年翻新；再加上原輔料不同程度的漲價(jià)，企業(yè)面臨的困境會(huì)在不同國家、不同時(shí)間、不同品類產(chǎn)品的制造業(yè)中反復(fù)重復(fù)。

　　似乎這并非沃爾瑪改變篩選標(biāo)準(zhǔn)就能解決的問題。