主動進化：迎接成本合理回歸（二）

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在成本理性回歸中主動進化

應對多變的外部環(huán)境及其帶來的成本壓力，企業(yè)最需要的能力是“更新自己能力的能力”，這是一種動態(tài)能力，是“革自己命”的能力。那些過往的成功公式和能力，或許將成為你未來成功之路上的陷阱或者絆腳石。比如，國內(nèi)的很多汽車公司都有很強的“壓榨”供應商從而降低自身成本的能力，而未來所需要的能力，可能恰恰是與供應商合作的能力。

這種自我革新的能力有多種表現(xiàn)形式，本刊編輯部特地采訪、整理和總結(jié)了一些實際的案例，這些案例覆蓋了提高議價能力、應對原材料和人力成本的上升、獲得融資、沖破出口阻力、利用環(huán)保機會等方方面面，或許能夠給正在為成本而發(fā)愁的管理者們提供一些有益的啟發(fā)。

提高議價能力 化解成本壓力的最高明手段，恐怕是讓客戶忽視你的價格。如果你能為客戶提供的益處令他無法抗拒，他將不惜付出高價購買你的產(chǎn)品或者服務。

為了做到這一點，企業(yè)必須采取更為高明的戰(zhàn)略。波特在他著名的《什么是戰(zhàn)略》一文中指出，戰(zhàn)略就是從事與競爭對手不同的運營活動，也就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這與孫子所說的“上兵伐謀”有異曲同工之妙。

如何去從事不同的運營活動？讓我們來看看寶供物流企業(yè)集團的例子。在人們的印象中，寶供是幫助人們運貨物的企業(yè)。既然是運送貨物，就要燒油。2007年，國際油價上漲幅度達到58%，導致運輸企業(yè)的平均毛利率從2002年的30%降到了2%~3%，但寶供物流的價格要比同行高出20%以上，因此企業(yè)基本沒受太大的影響，這是為什么？因為寶供早就不是一家運輸公司，也不是一家倉儲公司，而是一家物流方案的提供商。換句話說，它的運營活動早就不是跑運輸、裝卸貨物了。

對自身行業(yè)的重新定義，讓寶供能以物流專業(yè)公司的身份參與到客戶的運營活動之中。以往客戶的銷售、生產(chǎn)、采購等單個環(huán)節(jié)的物流業(yè)務很可能是相互獨立的，沒有什么綜合規(guī)劃，造成重復和混亂。寶供介入之后，能夠憑借積累的專業(yè)經(jīng)驗，為企業(yè)提供更優(yōu)的物流方案。

幾年前，寶供為廣東一家銷售額為100多億的電器企業(yè)做物流系統(tǒng)的優(yōu)化，就取得了令人難以置信的效果。當時這家客戶一年的物流費用為2億多，在這次物流系統(tǒng)優(yōu)化之后，竟然為其省下了6、7個億。寶供董事長劉武解釋說：“因為物流不僅僅包括倉儲和運輸，還包括它的庫存資金、人員、設備設施、損耗等。現(xiàn)代物流的作用就在此?！?/P>

價值鏈上戰(zhàn)成本 除了提倡企業(yè)采行不同的運營活動，“以不同的方式從事相同的活動”也是波特倡導的另外一種好的戰(zhàn)略。

除了少數(shù)幾個幸運地發(fā)現(xiàn)了“藍?！钡钠髽I(yè)，比如太陽馬戲團，大多數(shù)企業(yè)在未來的主要競爭手段還將是比拼成本。要想獲勝，你必須敢于創(chuàng)新，并充分調(diào)動每位員工的積極性。

金龍精密銅管集團股份有限公司是一家總部位于河南新鄉(xiāng)的民營企業(yè)，作為全球最大的空調(diào)與制冷用精密銅管制造商，其產(chǎn)量占世界總量的七分之一。

同樣是生產(chǎn)銅管，但這家公司每年會把銷售收入的2%到3%用于科研開發(fā)，持續(xù)的研發(fā)投入讓這家公司掌握了更有效率的制造工藝。 以往，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)慣常生產(chǎn)一種標準重量為94克/米的內(nèi)螺紋銅管，但是這家公司在不犧牲質(zhì)量的前提下，通過做薄管壁，成功研發(fā)出了88克/米的銅管，使每噸產(chǎn)品能夠節(jié)約材料費用近5000元。這家原本既不靠近原材料產(chǎn)地，又不靠近主要銷售市場的企業(yè)就是靠這類創(chuàng)新而成為制冷用精密銅管的銷量之王。

為了讓企業(yè)的運作更有效率，可以借助價值鏈分析法這一工具，將企業(yè)的所有運營活動分解成一個一個的環(huán)節(jié)，然后在每個環(huán)節(jié)尋找提高效率和降低成本的機會。（參見表2“用價值鏈分析抵御高成本”）

有組織，有融資 波特對企業(yè)的戰(zhàn)略建議固然重要，但“遠水解不了近渴”，在當下信貸緊縮的嚴峻形勢下，很多的中小型企業(yè)更關心如何保證自己現(xiàn)金流的健康。我們是否能夠找到一些救急的辦法？供應鏈金融、成立信用平臺和互聯(lián)互保這三種新穎的融資在資金鏈告急之時，或許可以一用。

供應鏈金融的核心是產(chǎn)業(yè)供應鏈上的小企業(yè)借助與自己有業(yè)務往來的大企業(yè)的信用，獲得銀行貸款。比如，銀創(chuàng)鋼鐵貿(mào)易公司固定資產(chǎn)不足150萬，但借助上游—國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的百強公司，從深圳發(fā)展銀行獲得了1400萬元的票據(jù)融資。詳情請見封面組文中的《中小企業(yè)借鏈融資》一文。

由機構（比如工業(yè)園區(qū)）牽頭成立信用平臺也能提高企業(yè)融資的成功率。江西奉新工業(yè)園就把企業(yè)的單個貸款申請“打包”，向銀行提出整個園區(qū)的貸款申請，然后銀行以打包的形式向園區(qū)貸款，園區(qū)再向企業(yè)發(fā)放。

企業(yè)還可以自行組織起來，通過互聯(lián)互保的方式解決貸款難題。在山東魯西南的雨城鎮(zhèn)，當?shù)?2家民營企業(yè)自發(fā)組成“民營企業(yè)促進會”。每個會員根據(jù)自己的資金實力和發(fā)展需求，出資20萬、50萬、100萬元不等作為發(fā)展基金，在銀行開立集中發(fā)展基金賬戶。該促進會成立幾年來，累計融資數(shù)億元，沒有一筆不良貸款，會員企業(yè)普遍受益。

這三個辦法的共同之處是需要企業(yè)家和管理者們組織起來，互幫互助。孫中山先生以前將中國人形容為“一團散沙”，在信貸緊縮毫無松動跡象的這段艱難時日，商業(yè)界應該組織起來了。

內(nèi)銷、出口兩手抓 大量的出口型企業(yè)今年受到美國經(jīng)濟衰退的影響，業(yè)績出現(xiàn)巨幅下滑。紡織品、家電、制鞋、玩具、家具等行業(yè)首當其沖。一些企業(yè)開始將目光轉(zhuǎn)向本土市場，以內(nèi)銷來抵消出口下降的影響。

丹吉婭襪業(yè)是“國際襪都”浙江諸暨市最大的外貿(mào)企業(yè)之一，以前公司銷售額幾乎全部來自出口，但從2007年4月份開始，企業(yè)逐漸開始進軍國內(nèi)市場。目前，丹吉婭襪業(yè)依靠龐大的代理商網(wǎng)絡，已經(jīng)進入了包括聯(lián)華、華潤萬家等全國連鎖超市。明年這家企業(yè)還將進軍家樂福、沃爾瑪、樂購等連鎖賣場。

艾美特、立邦、億龍等廣東小家電OEM出口大戶也在摩拳擦掌，把2008年確定為內(nèi)銷“突破年”、“發(fā)力年”。艾美公司目前的內(nèi)外銷比例大致為2∶8，該公司計劃在5年內(nèi)讓內(nèi)外銷的比例達到1∶1。

另外，這次嘗到美國經(jīng)濟衰退之苦的很多企業(yè)還意識到，應該拓展更多的國際市場，不能把所有的雞蛋都放在美國這一個籃子中。在拓展海外市場時，四維約翰遜公司的經(jīng)驗值得借鑒（見本期“拍案”欄目）。

本期“拍案”欄目介紹的這家公司利用成本優(yōu)勢，切入歐洲成長性低的改裝車市場，通過收購當?shù)氐念I先品牌，完成了成本與品牌的取長補短，發(fā)展成一家技術密集、勞動力密集的隱形冠軍。

環(huán)保危機中的機遇  密集的“綠色政策”、提高的法律門檻、大企業(yè)的綠色采購、環(huán)境保護部的誕生......這些都預示著環(huán)保將從一個企業(yè)可關心可不關心的公益概念，變成企業(yè)的核心管理實務。

偉大的企業(yè)往往從危險中看到機會。盡管今后環(huán)境成本占企業(yè)總成本的比例將大幅提高，很多企業(yè)可能會因此而無法開工，但也有為數(shù)不少的企業(yè)在熱烈歡呼環(huán)保新政的到來，因為它們在更為嚴格的環(huán)保要求中看到了潛在的競爭優(yōu)勢。

香港溢達集團是全球最大的純棉襯衫生產(chǎn)商之一，這家公司位于廣東佛山的工廠采取了一系列環(huán)保節(jié)能降耗措施，并且自建污水處理廠和環(huán)保型發(fā)電廠。溢達集團2006年建設的新廠比同類企業(yè)節(jié)水42%，節(jié)能6%。溢達集團董事局主席楊敏德公開表示，如果將來水價漲到5元，溢達的節(jié)水投入就會產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。

該公司甚至主動將排放標準從國家允許的二級提升到一級?？紤]到各地法規(guī)對排污費用和排放的苛刻度都在提升之中，這種未雨綢繆的做法將讓企業(yè)在未來更有主動權。如果你也在生產(chǎn)純棉襯衫，你希望遇到溢達這樣的競爭對手嗎？

2008年向所有的中國企業(yè)提出了一個大問題：假設中國的成本優(yōu)勢在10年內(nèi)喪失，企業(yè)將何以應對？全球化的持續(xù)推進，中國經(jīng)濟的日益開放和市場化，以及成本的穩(wěn)步上升，讓這個假設的輪廓越來越明晰。形勢逼人，你找到對策了嗎？