主動(dòng)進(jìn)化：迎接成本合理回歸（二）

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在成本理性回歸中主動(dòng)進(jìn)化

應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境及其帶來(lái)的成本壓力，企業(yè)最需要的能力是“更新自己能力的能力”，這是一種動(dòng)態(tài)能力，是“革自己命”的能力。那些過(guò)往的成功公式和能力，或許將成為你未來(lái)成功之路上的陷阱或者絆腳石。比如，國(guó)內(nèi)的很多汽車公司都有很強(qiáng)的“壓榨”供應(yīng)商從而降低自身成本的能力，而未來(lái)所需要的能力，可能恰恰是與供應(yīng)商合作的能力。

這種自我革新的能力有多種表現(xiàn)形式，本刊編輯部特地采訪、整理和總結(jié)了一些實(shí)際的案例，這些案例覆蓋了提高議價(jià)能力、應(yīng)對(duì)原材料和人力成本的上升、獲得融資、沖破出口阻力、利用環(huán)保機(jī)會(huì)等方方面面，或許能夠給正在為成本而發(fā)愁的管理者們提供一些有益的啟發(fā)。

提高議價(jià)能力 化解成本壓力的最高明手段，恐怕是讓客戶忽視你的價(jià)格。如果你能為客戶提供的益處令他無(wú)法抗拒，他將不惜付出高價(jià)購(gòu)買你的產(chǎn)品或者服務(wù)。

為了做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須采取更為高明的戰(zhàn)略。波特在他著名的《什么是戰(zhàn)略》一文中指出，戰(zhàn)略就是從事與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，也就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這與孫子所說(shuō)的“上兵伐謀”有異曲同工之妙。

如何去從事不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)？讓我們來(lái)看看寶供物流企業(yè)集團(tuán)的例子。在人們的印象中，寶供是幫助人們運(yùn)貨物的企業(yè)。既然是運(yùn)送貨物，就要燒油。2007年，國(guó)際油價(jià)上漲幅度達(dá)到58%，導(dǎo)致運(yùn)輸企業(yè)的平均毛利率從2002年的30%降到了2%~3%，但寶供物流的價(jià)格要比同行高出20%以上，因此企業(yè)基本沒(méi)受太大的影響，這是為什么？因?yàn)閷毠┰缇筒皇且患疫\(yùn)輸公司，也不是一家倉(cāng)儲(chǔ)公司，而是一家物流方案的提供商。換句話說(shuō)，它的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)早就不是跑運(yùn)輸、裝卸貨物了。

對(duì)自身行業(yè)的重新定義，讓寶供能以物流專業(yè)公司的身份參與到客戶的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之中。以往客戶的銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)等單個(gè)環(huán)節(jié)的物流業(yè)務(wù)很可能是相互獨(dú)立的，沒(méi)有什么綜合規(guī)劃，造成重復(fù)和混亂。寶供介入之后，能夠憑借積累的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)提供更優(yōu)的物流方案。

幾年前，寶供為廣東一家銷售額為100多億的電器企業(yè)做物流系統(tǒng)的優(yōu)化，就取得了令人難以置信的效果。當(dāng)時(shí)這家客戶一年的物流費(fèi)用為2億多，在這次物流系統(tǒng)優(yōu)化之后，竟然為其省下了6、7個(gè)億。寶供董事長(zhǎng)劉武解釋說(shuō)：“因?yàn)槲锪鞑粌H僅包括倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸，還包括它的庫(kù)存資金、人員、設(shè)備設(shè)施、損耗等?，F(xiàn)代物流的作用就在此。”

價(jià)值鏈上戰(zhàn)成本 除了提倡企業(yè)采行不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，“以不同的方式從事相同的活動(dòng)”也是波特倡導(dǎo)的另外一種好的戰(zhàn)略。

除了少數(shù)幾個(gè)幸運(yùn)地發(fā)現(xiàn)了“藍(lán)?！钡钠髽I(yè)，比如太陽(yáng)馬戲團(tuán)，大多數(shù)企業(yè)在未來(lái)的主要競(jìng)爭(zhēng)手段還將是比拼成本。要想獲勝，你必須敢于創(chuàng)新，并充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性。

金龍精密銅管集團(tuán)股份有限公司是一家總部位于河南新鄉(xiāng)的民營(yíng)企業(yè)，作為全球最大的空調(diào)與制冷用精密銅管制造商，其產(chǎn)量占世界總量的七分之一。

同樣是生產(chǎn)銅管，但這家公司每年會(huì)把銷售收入的2%到3%用于科研開(kāi)發(fā)，持續(xù)的研發(fā)投入讓這家公司掌握了更有效率的制造工藝。 以往，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)慣常生產(chǎn)一種標(biāo)準(zhǔn)重量為94克/米的內(nèi)螺紋銅管，但是這家公司在不犧牲質(zhì)量的前提下，通過(guò)做薄管壁，成功研發(fā)出了88克/米的銅管，使每噸產(chǎn)品能夠節(jié)約材料費(fèi)用近5000元。這家原本既不靠近原材料產(chǎn)地，又不靠近主要銷售市場(chǎng)的企業(yè)就是靠這類創(chuàng)新而成為制冷用精密銅管的銷量之王。

為了讓企業(yè)的運(yùn)作更有效率，可以借助價(jià)值鏈分析法這一工具，將企業(yè)的所有運(yùn)營(yíng)活動(dòng)分解成一個(gè)一個(gè)的環(huán)節(jié)，然后在每個(gè)環(huán)節(jié)尋找提高效率和降低成本的機(jī)會(huì)。（參見(jiàn)表2“用價(jià)值鏈分析抵御高成本”）

有組織，有融資 波特對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略建議固然重要，但“遠(yuǎn)水解不了近渴”，在當(dāng)下信貸緊縮的嚴(yán)峻形勢(shì)下，很多的中小型企業(yè)更關(guān)心如何保證自己現(xiàn)金流的健康。我們是否能夠找到一些救急的辦法？供應(yīng)鏈金融、成立信用平臺(tái)和互聯(lián)互保這三種新穎的融資在資金鏈告急之時(shí)，或許可以一用。

供應(yīng)鏈金融的核心是產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的小企業(yè)借助與自己有業(yè)務(wù)往來(lái)的大企業(yè)的信用，獲得銀行貸款。比如，銀創(chuàng)鋼鐵貿(mào)易公司固定資產(chǎn)不足150萬(wàn)，但借助上游—國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)的百?gòu)?qiáng)公司，從深圳發(fā)展銀行獲得了1400萬(wàn)元的票據(jù)融資。詳情請(qǐng)見(jiàn)封面組文中的《中小企業(yè)借鏈融資》一文。

由機(jī)構(gòu)（比如工業(yè)園區(qū)）牽頭成立信用平臺(tái)也能提高企業(yè)融資的成功率。江西奉新工業(yè)園就把企業(yè)的單個(gè)貸款申請(qǐng)“打包”，向銀行提出整個(gè)園區(qū)的貸款申請(qǐng)，然后銀行以打包的形式向園區(qū)貸款，園區(qū)再向企業(yè)發(fā)放。

企業(yè)還可以自行組織起來(lái)，通過(guò)互聯(lián)互保的方式解決貸款難題。在山東魯西南的雨城鎮(zhèn)，當(dāng)?shù)?2家民營(yíng)企業(yè)自發(fā)組成“民營(yíng)企業(yè)促進(jìn)會(huì)”。每個(gè)會(huì)員根據(jù)自己的資金實(shí)力和發(fā)展需求，出資20萬(wàn)、50萬(wàn)、100萬(wàn)元不等作為發(fā)展基金，在銀行開(kāi)立集中發(fā)展基金賬戶。該促進(jìn)會(huì)成立幾年來(lái)，累計(jì)融資數(shù)億元，沒(méi)有一筆不良貸款，會(huì)員企業(yè)普遍受益。

這三個(gè)辦法的共同之處是需要企業(yè)家和管理者們組織起來(lái)，互幫互助。孫中山先生以前將中國(guó)人形容為“一團(tuán)散沙”，在信貸緊縮毫無(wú)松動(dòng)跡象的這段艱難時(shí)日，商業(yè)界應(yīng)該組織起來(lái)了。

內(nèi)銷、出口兩手抓 大量的出口型企業(yè)今年受到美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退的影響，業(yè)績(jī)出現(xiàn)巨幅下滑。紡織品、家電、制鞋、玩具、家具等行業(yè)首當(dāng)其沖。一些企業(yè)開(kāi)始將目光轉(zhuǎn)向本土市場(chǎng)，以內(nèi)銷來(lái)抵消出口下降的影響。

丹吉婭襪業(yè)是“國(guó)際襪都”浙江諸暨市最大的外貿(mào)企業(yè)之一，以前公司銷售額幾乎全部來(lái)自出口，但從2007年4月份開(kāi)始，企業(yè)逐漸開(kāi)始進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。目前，丹吉婭襪業(yè)依靠龐大的代理商網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)進(jìn)入了包括聯(lián)華、華潤(rùn)萬(wàn)家等全國(guó)連鎖超市。明年這家企業(yè)還將進(jìn)軍家樂(lè)福、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)等連鎖賣場(chǎng)。

艾美特、立邦、億龍等廣東小家電OEM出口大戶也在摩拳擦掌，把2008年確定為內(nèi)銷“突破年”、“發(fā)力年”。艾美公司目前的內(nèi)外銷比例大致為2∶8，該公司計(jì)劃在5年內(nèi)讓內(nèi)外銷的比例達(dá)到1∶1。

另外，這次嘗到美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退之苦的很多企業(yè)還意識(shí)到，應(yīng)該拓展更多的國(guó)際市場(chǎng)，不能把所有的雞蛋都放在美國(guó)這一個(gè)籃子中。在拓展海外市場(chǎng)時(shí)，四維約翰遜公司的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒（見(jiàn)本期“拍案”欄目）。

本期“拍案”欄目介紹的這家公司利用成本優(yōu)勢(shì)，切入歐洲成長(zhǎng)性低的改裝車市場(chǎng)，通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)先品牌，完成了成本與品牌的取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)展成一家技術(shù)密集、勞動(dòng)力密集的隱形冠軍。

環(huán)保危機(jī)中的機(jī)遇  密集的“綠色政策”、提高的法律門檻、大企業(yè)的綠色采購(gòu)、環(huán)境保護(hù)部的誕生......這些都預(yù)示著環(huán)保將從一個(gè)企業(yè)可關(guān)心可不關(guān)心的公益概念，變成企業(yè)的核心管理實(shí)務(wù)。

偉大的企業(yè)往往從危險(xiǎn)中看到機(jī)會(huì)。盡管今后環(huán)境成本占企業(yè)總成本的比例將大幅提高，很多企業(yè)可能會(huì)因此而無(wú)法開(kāi)工，但也有為數(shù)不少的企業(yè)在熱烈歡呼環(huán)保新政的到來(lái)，因?yàn)樗鼈冊(cè)诟鼮閲?yán)格的環(huán)保要求中看到了潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

香港溢達(dá)集團(tuán)是全球最大的純棉襯衫生產(chǎn)商之一，這家公司位于廣東佛山的工廠采取了一系列環(huán)保節(jié)能降耗措施，并且自建污水處理廠和環(huán)保型發(fā)電廠。溢達(dá)集團(tuán)2006年建設(shè)的新廠比同類企業(yè)節(jié)水42%，節(jié)能6%。溢達(dá)集團(tuán)董事局主席楊敏德公開(kāi)表示，如果將來(lái)水價(jià)漲到5元，溢達(dá)的節(jié)水投入就會(huì)產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

該公司甚至主動(dòng)將排放標(biāo)準(zhǔn)從國(guó)家允許的二級(jí)提升到一級(jí)?？紤]到各地法規(guī)對(duì)排污費(fèi)用和排放的苛刻度都在提升之中，這種未雨綢繆的做法將讓企業(yè)在未來(lái)更有主動(dòng)權(quán)。如果你也在生產(chǎn)純棉襯衫，你希望遇到溢達(dá)這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？

2008年向所有的中國(guó)企業(yè)提出了一個(gè)大問(wèn)題：假設(shè)中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)在10年內(nèi)喪失，企業(yè)將何以應(yīng)對(duì)？全球化的持續(xù)推進(jìn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的日益開(kāi)放和市場(chǎng)化，以及成本的穩(wěn)步上升，讓這個(gè)假設(shè)的輪廓越來(lái)越明晰。形勢(shì)逼人，你找到對(duì)策了嗎？