削減成本的藝術(shù)（二）

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　　例如，一家擁有多個連鎖店品牌的零售企業(yè)可能會將房產(chǎn)開發(fā)成本按照每個連鎖店品牌的銷售額或門店數(shù)來分配。如果該企業(yè)旗下某個連鎖品牌由于急劇擴(kuò)張、遷址或裝修而產(chǎn)生大量費用，當(dāng)這個連鎖品牌與其他品牌規(guī)模相仿時，采用前述的分?jǐn)偡椒ň蜔o法反映出費用增加的真正源頭。要恰當(dāng)?shù)胤謹(jǐn)倐}儲和分銷的成本可能會更加困難。

　　有些時候，企業(yè)的共有成本根本沒有被分?jǐn)偟浇?jīng)營活動中去。IT、人事和財務(wù)等費用如果不被分?jǐn)偟较鄳?yīng)的部門或項目上，這些費用就可能像吹氣球一樣迅速膨脹。想要合理地分?jǐn)偝杀?，就要使用能更精確地反映各項開支用途的指標(biāo)將其歸類。例如，全職員工數(shù)（FTE）可能是分?jǐn)偰承┤肆Τ杀镜暮线m指標(biāo)，而企業(yè)內(nèi)部維護(hù)請求的數(shù)量則可能更適用于衡量IT成本。在其他的情況中，銷售額、銷量、營業(yè)面積、營業(yè)利潤或門店數(shù)有可能是更好的參考指標(biāo)。

　　管理者不但要對企業(yè)當(dāng)前的成本結(jié)構(gòu)有所認(rèn)識，還要了解成本變化的趨勢，這樣才能更準(zhǔn)確地分辨出成本最高和增長最快的業(yè)務(wù)單元。企業(yè)還必須從不同角度分析成本—按部門、按職能，甚至按地域（如集團(tuán)總部、廠區(qū)和門店）。在進(jìn)一步的分析中，還需要將成本變化的總體趨勢轉(zhuǎn)換為具體指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估，如單位門店或單位顧客成本、占銷售額或利潤的百分比等。如果只看總量，某些成本可能看似增長并不快。但如果一家連鎖企業(yè)的門店數(shù)在減少，輕微增長的總成本就可能會掩蓋單位門店的運營成本已經(jīng)急劇上升的事實。

　　按照這種方法，許多客戶都對分析結(jié)果感到十分意外—一些被認(rèn)為績效最佳的部門可能并不如他們想象中運營得那么好；在某些客戶沒有察覺的領(lǐng)域，成本可能非常可觀并在快速增長。

　　通過研究分析企業(yè)的“經(jīng)營杠桿”所在，企業(yè)管理者可以更清楚地了解成本削減的機(jī)會。當(dāng)企業(yè)在增加某項成本投入時得到了更大的收益，這項投入就實現(xiàn)了正的經(jīng)營杠桿。判別何處存在經(jīng)營杠桿對挖掘出不必要的成本至關(guān)重要。的確，有時管理層對某些部門的投資在收獲期到來之前的經(jīng)營杠桿也會為負(fù)值，關(guān)鍵是管理者對自己的支出能帶來多少回報要有預(yù)期，一旦無法實現(xiàn)預(yù)期的回報時就要當(dāng)機(jī)立斷地采取行動。分析企業(yè)成本結(jié)構(gòu)要同時從歷史經(jīng)驗和未來趨勢（基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)財務(wù)預(yù)測）兩個角度看，從而得知是否存在經(jīng)營杠桿，何時才能實現(xiàn)。管理者應(yīng)確保成熟的業(yè)務(wù)能帶來更大的杠桿回報，這樣就保證了對成長期業(yè)務(wù)的投資在將來能為股東創(chuàng)造價值。與此同時，目前負(fù)杠桿的業(yè)務(wù)也應(yīng)在將來產(chǎn)生正的回報。

　　值得注意的是：第一階段的研究并不追求能徹底發(fā)現(xiàn)所有的多余成本，窮盡一切削減成本的機(jī)會。這樣費時太多，且容易失去方向。管理者應(yīng)對最有可能降低成本的項目提出一些有根據(jù)的假設(shè)，使下一步尋找成本削減機(jī)會的分析能更深入和有針對性。

　　深入分析，鑒別降低成本的機(jī)會 管理層在削減成本的重點研究方向上達(dá)成一致后，深入了解各個重點部分中的“成本驅(qū)動－價值創(chuàng)造”關(guān)系至關(guān)重要。哪些因素在驅(qū)動成本變化？它們創(chuàng)造了什么價值？例如，某餐飲連鎖企業(yè)的原料成本（COGS）受銷量、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、采購合同及所售食品飲料質(zhì)量的影響。相應(yīng)地，這些因素也影響了定價策略和食物總體質(zhì)量，從而直接影響顧客的品牌體驗和消費選擇。顯而易見，削減成本就必須考慮對顧客品牌體驗和消費選擇的影響。在其他的成本項目中，勞動力數(shù)量、工序的復(fù)雜程度等可能是更重要的成本驅(qū)動因素。要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，并通過模型找出“成本驅(qū)動－價值創(chuàng)造”之間的關(guān)系。

　　在此基礎(chǔ)上，管理者可以選取一些指標(biāo)進(jìn)行比較研究，找出成本差距和改進(jìn)的機(jī)會。采用不同的研究方案可以達(dá)到不同的研究目的?？晒﹨⒖嫉哪繕?biāo)可以是競爭對手，企業(yè)內(nèi)部的其他部門或區(qū)域，也可以是去年的業(yè)績。具體參考的指標(biāo)也千差萬別，如最佳運營流程、組織架構(gòu)或成本負(fù)擔(dān)等。

　　正確選取參考標(biāo)準(zhǔn)并不容易。選取過多同行作參考目標(biāo)會使數(shù)據(jù)跨度很大且相關(guān)性差，因為所選取的參照企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)可能在業(yè)務(wù)上有本質(zhì)區(qū)別；選取的樣本太少又可能導(dǎo)致研究出現(xiàn)偏差；或者由于樣本太局限而不能生成有價值的結(jié)論。管理者們必須選擇最合適的研究方法。比較研究的確非常有效，但是運用不當(dāng)反而會得出錯誤結(jié)論。

　　要正確地進(jìn)行比較研究非常困難且費時較長，這就更要求研究要有選擇性。比較研究的核心是通過接觸競爭對手，找出準(zhǔn)確的相關(guān)信息，然后將一手調(diào)查的信息與二手資料相結(jié)合。要進(jìn)一步將比較研究的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息是一項兼具科學(xué)性及藝術(shù)性的工作，這要求分析者有很強(qiáng)的財務(wù)建模、假設(shè)驗證和數(shù)據(jù)理解能力。

　　有了內(nèi)外部的數(shù)據(jù)，管理層就能判定應(yīng)在哪些環(huán)節(jié)上削減成本。這個階段分析的成果將是一長串可削減的成本項目及其相應(yīng)的財務(wù)影響。

　　找出解決方案 在這個階段管理者往往已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多可削減成本的環(huán)節(jié)，開始考慮如何削減這些成本。例如，為了降低全球各分支機(jī)構(gòu)日益增長的培訓(xùn)費用，可以考慮引入電子課程。又如，可以將IT支持的職能外包，以降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量和員工效率。這些方案建立在前兩個階段的基礎(chǔ)上，可以由企業(yè)內(nèi)部討論制定，也可以從外部尋求幫助。

　　對于每項可削減成本的環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)當(dāng)明確如何削減。而且，他們還需要具體說明如何在業(yè)務(wù)上進(jìn)行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。

　　優(yōu)選最佳方案 并非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更突出。在最后階段中，管理者應(yīng)當(dāng)將這些方案按重要性進(jìn)行優(yōu)選。

　　方案優(yōu)選是一項復(fù)雜的過程，需要使用一系列指標(biāo)來評估每項成本削減計劃（見上頁表1）。

　　以上分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對價值創(chuàng)造的影響。此外，管理者必須考慮削減成本后需要額外投入的資源、改變的業(yè)務(wù)及流程，否則就無法評判方案優(yōu)劣。這一點對于保證成本節(jié)約得以長期維持至關(guān)重要（表2）。

　　按上述指標(biāo)評估備選方案后，就可以對方案進(jìn)行綜合排序。自然地，管理層內(nèi)部常常會對每個因素的權(quán)重有不同看法，因此，也就沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的排序公式。優(yōu)選方案應(yīng)是一個健康的反復(fù)討論的過程。

　　某些方案收效顯著而見效很快，這類方案應(yīng)該立即得到實施。這樣能為其他成本削減方案提供動力和資金支持。

　　削減成本是創(chuàng)造股東價值的有效手段，因此，企業(yè)應(yīng)把成本控制視為長期的而非階段性的任務(wù)。要恰當(dāng)?shù)叵鳒p成本并從中創(chuàng)造持久的價值，首先必須避開一些常見的陷阱。如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以，成本削減要審慎。

　　從戰(zhàn)略視角出發(fā)，區(qū)分出各項支出對價值創(chuàng)造的不同影響，可以更有把握地削減成本并控制風(fēng)險。而運用經(jīng)過驗證的標(biāo)準(zhǔn)評估成本削減方案，更有利于管理層達(dá)成共識，使成本削減方案得以順利實施。

　　作者：喬恩-韋伯（Jon Weber） 咼毅 思維力成就決策力，中歐國際工商學(xué)院為中國企業(yè)提供國際化行之有效的管理方案。