管住“黑洞”理出“紅利”——中國鐵建十八局集團責任成本管理掃描

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

近年來，隨著建筑市場競爭日益激烈，招投標價格普遍偏低，企業(yè)進入“微利”甚至“負利”時代，如何堵塞效益“黑洞”、“從干毛巾擰出水”、贏得“紅利”成為建筑行業(yè)共同面對的課題。

責任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中把“責任”和“成本”這兩個主題有機地結合起來的一種科學的管理模式。中國鐵建十八局集團責任成本管理是全系統(tǒng)推行較早的單位，他們向責任成本管理要效益，特別是近年來從典型引路推廣到基礎體系的建立健全，到全面預算控制管理，到信息化建設的快速發(fā)展，堵住效益流失“黑洞”，實現(xiàn)企業(yè)由2012年“提升年”向2013年“效益年”的重大轉變，在中國鐵建今年年中工作會通報的數(shù)據(jù)中，以新簽合同額、營業(yè)收入和實現(xiàn)利潤三大指標為標志，該集團的綜合實力持續(xù)穩(wěn)固在中國鐵建第一方陣，該集團國際公司、三、四、五公司4家單位進入2012年中國鐵建“雙20強”，是數(shù)量最多集團之一。

“固守成本底線是企業(yè)生存的前提，堅定不移地開展責任成本管理是企業(yè)發(fā)展的必由之路；只有將集團公司責任成本的具體要求貫穿到工程項目的管理始末，才能創(chuàng)譽增效。”這是中國鐵建十八局集團董事長、黨委書記郝趁義，總經(jīng)理彭仕國反復強調(diào)的。

“黑洞”藏在哪？掃描重點，找準“靶心”

從項目標前預算到開工籌劃，從施工過程管控到項目竣工收尾，諸多因素制約著項目“效益”。唯有將責任成本管理工作融入到“攬、干、管、算、收、清”各個環(huán)節(jié)，才能提升企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量。

在項目奪標的博弈場上，不乏一些施工單位為中標“血戰(zhàn)到底”，不顧投標質(zhì)量，給項目埋上了虧損的種子；有的憑著感覺走，標前測算湊指標，走形式，給項目真實成本情況蒙上一層華麗面紗；有的不按照客觀事實編制責任預算，用拍腦袋、估算百分點的方式，致使項目“失血”。施工過程中，有些單位物資采購沒有嚴格按照“集中采購”要求選擇質(zhì)高、價低、量足及運距短的供貨商入圍；沒有按照“采購、顧客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標識和可追溯性、進貨檢驗和實驗、搬運儲存”的程序進行采購控制；對主材的供應沒有按照“計劃、定額、限額、施工進度控制發(fā)料”的要求進行消耗控制；材料盤點和經(jīng)濟活動分析兩張皮，材料的“收、發(fā)、存”核算對材料的節(jié)超分析缺乏指導作用等等，管理粗放，過程“流血”，項目往往陷入虧損的“沼澤地”。有些單位責任成本獎懲和有關管理人員的工資薪酬沒能掛鉤，激勵機制執(zhí)行不到位，落實拋錨，空文“止血”，“千斤重擔無人挑，人人肩上無指標”，項目盈利成為空談。

為唱響效益好聲音，中國鐵建十八局集團對400多個在建項目號脈問診，然后對癥下藥。該集團大都公司燕郊項目部為“創(chuàng)譽增效”，向責任成本管理要效益，項目部先后承建的四個項目起初總體利潤率不高，進度款撥付比例僅為70%，資金周轉困難。他們在項目經(jīng)理彭肇武帶領下對工程預算、對上對下的合同談判、結算、主要施工方案的確定、日常的經(jīng)濟分析以及工程款回收等仔細“掃描”，對可能出現(xiàn)的“黑洞”及時調(diào)整對策，下大力氣抓變更索賠和材料認價，對下狠抓成本控制，不斷擴大利潤空間，確保資金及時足額回收以及合理分配使用。在匯福苑小區(qū)施工時，進行數(shù)十項設計方案優(yōu)化，大膽采用了新技術、新材料。如頂板模板采用快拆支撐體系，僅配制兩層，并一直周轉到結構封頂，另外還大膽采用了外墻保溫與砼墻體同步施工方法，不僅確保了工程質(zhì)量，還加快了施工進度，僅這兩項就節(jié)約節(jié)省成本200多萬。項目部三年承攬五個項目，主體施工速度第一，精派豪園35#、37#樓三個月完成22層主體結構，長期保持4天一層的進度，經(jīng)濟效益在大都公司第一，先后榮獲天津市“五一勞動獎狀”、“河北省安全文明工地”，北京市質(zhì)量結構“長城杯”等殊榮，彭肇武先后榮獲中國鐵建“青年崗位能手”、天津市“五一勞動獎章”等榮譽。

“黑洞”怎么堵？多向跟蹤，多管齊下

成本管理重在一個“管”字。控制成本，就是要防止經(jīng)濟效益跑、冒、滴、漏。為管控成本，中國鐵建十八局集團開展全員、全過程責任成本管理，多向跟蹤，多管齊下，堵“黑洞”，謀“紅利”。

“項目‘五比’考評透明公示，誰好誰壞一目了然，感覺壓力山大啊，但目標更明確了。”不少項目負責人在集團公司2012年度推出責任成本管理“五比”考評時紛紛表示。

“五項”重要指標考評是指以項目（或工區(qū)）收益率、外包單價、材料單價、設備租賃價和間接費等五項指標為內(nèi)容的責任成本管理工作，五項指標考核均要進行季度公示和年度評比。“五比”無疑是檢驗責任成本管控在項目具體運用的試金石。

為實現(xiàn)規(guī)避風險，步步為營，該集團將責任成本管理流程按標前、開工前、施工、項目竣工收尾等四個階段總結歸納出“四個階段、二十二個環(huán)節(jié)”的流程化管控模式，組織業(yè)務骨干編撰涵蓋集團公司、子分公司、局指揮部、項目部四級責任成本操作方法——《責任成本管理操作指南》，規(guī)范每一個工作環(huán)節(jié)的業(yè)務處理流程，同時要求各項目建立的13種經(jīng)濟活動基礎臺帳，從工程數(shù)量控制、變更索賠、物資限額供料、安全生產(chǎn)費用收支等方面，使各單位在實際操作中有章可循、有據(jù)可依，層層把控，防止效益在施工的縫隙中流失，最終實現(xiàn)“標前經(jīng)營測成本、在建施工控成本、機關管理算成本、責任考評量成本、清收回款計成本”的管理閉環(huán)效果。截止到目前，該集團400多個在建項目責任預算編制率達100%以上，項目平均預算收益率達到5.28%。

如何變“聚寶盆”？點子碰撞，亮點紛呈

追求效益是項目永恒的主題。“沒有虧損的項目，只有虧損的管理。”中國鐵建十八局集團領導班子要求各項目部在管理中要效益，把責任成本管理作為“聚寶盆”。

一公司蘭新項目部擔負686片箱梁的預制任務。為提升項目創(chuàng)效水平，蘭新項目部經(jīng)理高雙濤在健全項目管理體系、強化施工管理、完善信息化系統(tǒng)等方面練好創(chuàng)效“組合拳”，并在合同外創(chuàng)收、開辟新市場方面“開源”。項目部充分利用拌合站和精選砂場巨大的資源優(yōu)勢，變乙方為甲方，給外部單位供應精選沙子和商品混凝土，種出收益“搖錢樹”。

該集團四公司擔負施工的京津城際延伸線單價低，項目存在巨大的潛虧風險。為挖潛增效，項目經(jīng)理劉大亭采取搭建全方位制度體系、優(yōu)化施工方案、對材料使用實施“獎省罰超”、嚴格控制間接費用等全方位措施，搭建責任成本管控的“閉合圈”圈出“聚寶盆”。比如樁基砼控制在規(guī)定范圍之內(nèi)每方給予200元獎勵，欠方每方給予800元罰款，超方每方給予400元罰款。每月例會上，當月材料使用得當?shù)某邪浇舆^獎金，臉上樂開了花。一系列舉措使項目管理步步為“盈”，項目部被中國鐵建評為勞動競賽先進單位。

“實現(xiàn)項目效益紅利最大化就要堅持‘開源與節(jié)流同步，預防與管控并舉’。”這是中國鐵建十八局集團副總經(jīng)理、總會計師馬秀之對責任成本管理的心得體會。