項目管理要說“不”

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項目管理是一項艱難的工作。為了實施一個項目計劃，項目經(jīng)理得時刻周旋于各利益相關者及企業(yè)所有可能受此項目影響的人當中。這些人包括項目發(fā)起人、終端用戶、項目指導委員會成員、項目組成員、直線經(jīng)理、法律部門、安保經(jīng)理等。若項目經(jīng)理能永遠與各相關人士保持一種非對抗的關系，那還算好。但項目經(jīng)理這一角色的本質往往會導致爭端的出現(xiàn)，而爭端則極易引起敵意。
    項目經(jīng)理有一項吃力不討好的職責，那就是要確保項目的范圍，或更確切地說，是要確保項目范圍與預算之間的平衡。項目范圍指的是，為了能生產(chǎn)出具有所要求的特性與功能的產(chǎn)品而必須進行的工作。對許多項目來講，進行范圍變更的壓力在項目初始時就會出現(xiàn)，而出于種種原因，這方面的壓力又會不斷地積累。這些原因包括，缺乏充分的前期細節(jié)描述、范圍說明沒能很好地落實到具體的工作任務中、要求對產(chǎn)品不斷地進行改良或出現(xiàn)了新增的要求，這些僅是部分情況。討論或協(xié)商范圍變更的會場可能很快就變得氣氛緊張，因為負責的項目經(jīng)理有義務堅持既定的預算。 　　
    面對變更怎么辦，為了能較好地維持范圍與預算的平衡，項目經(jīng)理不得不經(jīng)常說“不”。經(jīng)常說“不”的人往往都不受人歡迎，特別是如果那些聽到“不”字的人并不習慣被人拒絕的話，那更是如此。但是項目經(jīng)理必須很快就鍛煉出這方面的技巧。大多數(shù)項目的利益相關者關注的都只是他們自身的利益，而并非項目的總體目標。在利益相關者個人愿望與對企業(yè)的總體影響之間不斷進行的紛爭會使人覺得，項目經(jīng)理不是很合作。項目經(jīng)理能否成功，關鍵取決于他們是否有能力利用自身處理人際關系的技巧來緩解這一難題。 　
    許多項目管理課程及書籍給人造成的印象是，范圍管理就是直來直去地運用已經(jīng)充分定義的流程：建立一套范圍說明；開發(fā)一個工作分解結構；制定一套變更流程并對更改的要求做出回應。然而對變更流程的管理只是難題的一部分。為了防止因變更造成混亂，項目經(jīng)理必須培養(yǎng)管理整個流程環(huán)境的能力，這就需要在問題出現(xiàn)前就對其有所預見，并且要處理好團隊對變更的預期。
    項目經(jīng)理應該帶給人一種認識，那就是“變更不是件好事”，除非時間進度及預算也伴隨變更而有調整。項目的利益相關者常常利用高壓手段迫使項目經(jīng)理接受額外要求，而預算及時間卻沒有增加。隨著項目推進，范圍變更的壓力往往會增加，特別是發(fā)現(xiàn)在預期的范圍與實際的范圍之間存在差距時。這些差距往往是因為對項目細節(jié)的忽視或早期參與不足，由此造成功能失調。
    項目經(jīng)理可能會被迫在沒有適度預算增加的情況下就接受某些變更。如果這種情況不加遏制，項目肯定不會成功，而項目經(jīng)理也會被追究責任。對這些情況要立即予以記錄，不應該過后才試圖對事實進行再現(xiàn)。定期狀態(tài)報告是一個很好的工具。在極端情況下，項目指導委員會也能幫助維持預算。但是這根最后的救命稻草要慎用，因為項目的利益相關者若知道他們要求拓展范圍的越權行為被高管層獲悉的話，是會很不高興的。 　
    擴大項目范圍的壓力也可能來源于項目自身，這是由小組成員的行為而造成的。在將項目范圍分解成各個可執(zhí)行的任務時，小組成員會有意或無意地增加額外的要求。小組成員并不總是參加初期的范圍對話，或者并不仔細地閱讀范圍說明（或初期合同）。小組成員也經(jīng)常建立他們個人與客戶的關系，并熱衷于討好客戶。
    為了克服這種情況，項目經(jīng)理必須帶領項目小組深入了解項目要求。要向你的小組強調，如果客戶訂的是一輛不帶助力器的豪華轎車，你也要完全照他意思供貨。這就是合同里規(guī)定的，也就是預算里規(guī)定的功能。堅定、持久地堅持按照既定范圍辦事，會給小組成員定下恰當?shù)念A期，并盡量減少對產(chǎn)品功能的隨意增色。這樣的做法可能會被一些小組成員看作是管得太多，并受到他們的反對，但不要就此放棄。在極端情況下，可能會有必要更換小組成員，以保證項目范圍不走樣。但好在一旦項目目標被明確地提出后，大多數(shù)小組成員都會接受項目經(jīng)理的指示。