時(shí)間、質(zhì)量、成本——項(xiàng)目管理的矛與盾

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工期緊，活兒只能湊合了；超支，趕緊砍內(nèi)容，別弄那么多；資源有限，人手奇缺，往后拖吧。
　　這就是我們身邊項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)常發(fā)生的狀況。
　　所有的項(xiàng)目經(jīng)理都會做預(yù)算，都會設(shè)置檢查點(diǎn)，都知道又要無休止的協(xié)調(diào)。但真正執(zhí)行起來，千變?nèi)f化的現(xiàn)實(shí)讓他們經(jīng)常無所適從。
　　時(shí)間、質(zhì)量、成本難平衡!
　　在紙上畫一個(gè)等邊三角形。在各個(gè)邊上標(biāo)上時(shí)間、質(zhì)量、成本。我們會看到，任何一方的移動必定帶動其他的變形。這個(gè)三角形中間又是什么呢？是范圍管理，也就是項(xiàng)目范圍。這個(gè)三角也就是我們常說的“項(xiàng)目管理三角形”。時(shí)間、成本、質(zhì)量就是項(xiàng)目管理的三要素。有一種比喻更能說明三要素之間的關(guān)系。
　　小高為了取悅新認(rèn)識的女朋友，精心設(shè)計(jì)了歐洲8日游，旅游花光了他多年的積蓄，旅游結(jié)束后，他再也沒有財(cái)力去繼續(xù)下一步的發(fā)展了。用項(xiàng)目管理的話說，這就是不計(jì)成本的惡果。
　　過了一段時(shí)間后，他又?jǐn)€了一些錢，這次他不和新女朋友旅游了，他請這個(gè)姑娘看了場電影—《第一滴血》。看完后，女朋友覺得小高有暴力傾向，又分手了。這一次，小高敗在不講質(zhì)量。
　　第三次，小高知道女孩子一般喜歡看歌舞劇，他準(zhǔn)備請第三個(gè)女朋友去看半年后才上演的《天鵝湖》，戰(zhàn)線一直拉著，女朋友愛上了別人——時(shí)間拖得太久了。
　　這個(gè)比喻形象地說明了項(xiàng)目管理中的難題：如何平衡三要素之間的關(guān)系？
　　一般來說，管理者都希望項(xiàng)目完成的時(shí)間要快，完成的成本要低，完成后的質(zhì)量要好?？墒沁@三個(gè)要素是彼此互斥的。能夠完美做到以上三個(gè)要素的項(xiàng)目，少之又少。上世紀(jì)60年代初，肯尼迪總統(tǒng)下令要十年內(nèi)把人送上月球，并安全帶回來。這個(gè)龐大的計(jì)劃，要快，必須趕在前蘇聯(lián)之前完成；要好，絕不能出現(xiàn)任何差錯(cuò)；并且在預(yù)算上有限制。
　　結(jié)果，在各方為這個(gè)項(xiàng)目大開綠燈之后，美國果真搶先把人類送上月球，并平安帶了回來。當(dāng)然，我們平常的項(xiàng)目不可能集所有人力、物力、財(cái)力等所有資源，并且得到至高無上的尚方寶劍。
　　因此，在一般的項(xiàng)目上，考試/大這三個(gè)要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。要兼顧的難度，會按照幾何級數(shù)上升。這樣一個(gè)三角難題，我們怎么去解呢？可以試著從兩方面著手。
　　第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。
　　什么是好項(xiàng)目？一般來說，項(xiàng)目的結(jié)果使企業(yè)的收入增加、支出減少、服務(wù)加強(qiáng)，就是好項(xiàng)目。
　　那么，什么是“快”？在項(xiàng)目管理上，時(shí)間是絕對的。項(xiàng)目經(jīng)理最容易犯的錯(cuò)誤，就是在完工日期的預(yù)測上，為了討好上司而盡量樂觀。同時(shí)，他們總用歷史數(shù)據(jù)或別人的經(jīng)驗(yàn)影響自己的預(yù)測，也使得項(xiàng)目工期的變化比較大。
　　要達(dá)到預(yù)期完工的要求，項(xiàng)目經(jīng)理要把一個(gè)規(guī)模大、時(shí)間長的項(xiàng)目，分成不同的階段完成。在每個(gè)階段，又要根據(jù)每階段不同的重點(diǎn)分別來做完工預(yù)測。工程分得越細(xì)，預(yù)測的準(zhǔn)確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳?shù)挠?jì)劃和分析。
　　至于什么是“省”？當(dāng)然，省錢不是項(xiàng)目管理中最重要的目的。一個(gè)項(xiàng)目該花多少錢，是早就算出來的。一般來說，如果實(shí)際的花費(fèi)和預(yù)估的花費(fèi)差別在30%以內(nèi)，是能接受的范圍；超過30%，預(yù)算有問題。項(xiàng)目經(jīng)理在預(yù)算方面遭受的壓力，比什么都大，因此，在做預(yù)算的時(shí)候，必須面對現(xiàn)實(shí)，而且一定要掌握一個(gè)原則—項(xiàng)目的“漲價(jià)”必不可少，做預(yù)算時(shí)打出點(diǎn)富余是正經(jīng)。
　　三個(gè)要素互相制約，找準(zhǔn)一個(gè)平衡點(diǎn)，才能讓三者平衡。很多時(shí)候，由于外在和內(nèi)在的壓力，取舍是免不了的?？荚?大要做好取舍分析，項(xiàng)目經(jīng)理要懂得六件事：
　　第一，要很清楚地了解項(xiàng)目沖突的基本原因；第二，重新確認(rèn)項(xiàng)目的目的；第三，了解項(xiàng)目現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況；第四，尋求可行的其它方法；第五，選擇最佳的其他方法；第六，重新策劃項(xiàng)目計(jì)劃。
　　工作分解咋控制？
　　“計(jì)劃趕不上變化!”一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理感嘆道。
　　的確，項(xiàng)目中有相當(dāng)多的不確定因素，項(xiàng)目經(jīng)理辛辛苦苦做的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），可能因?yàn)榭蛻舻母淖?，甚至領(lǐng)導(dǎo)的一句話，就分崩離析了。一些公司高層沒有經(jīng)過仔細(xì)考慮，也沒有充分征求各個(gè)方面的意見，在制定總體計(jì)劃時(shí)比較隨意，修改起來更是“信手拈來”。項(xiàng)目經(jīng)理也常常借口工作忙等理由，拖延制定詳細(xì)的WBS，甚至有項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，不應(yīng)該制定詳細(xì)的WBS。
　　而沒有詳細(xì)WBS的危害也是明顯的：造成計(jì)劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理，最終導(dǎo)致項(xiàng)目延期或成本上升?？梢哉f，沒有WBS或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的WBS的項(xiàng)目是一種無法控制的項(xiàng)目。面對各種潛在的變化，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎樣制定WBS呢？
　　首先項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對WBS有正確的認(rèn)識，制定WBS就是一個(gè)對項(xiàng)目逐漸了解掌握的過程，通過這個(gè)過程，項(xiàng)目經(jīng)理可以知道哪些要素是明確的，哪些是要逐漸明確的，通過漸近明細(xì)不斷完善。漸近明細(xì)也是項(xiàng)目的一個(gè)特點(diǎn)，因此WBS的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進(jìn)行不斷完善。
　　再者，制定WBS需要有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的方法。一個(gè)大型的軟件開發(fā)項(xiàng)目，通常是采用二次WBS方法。即根據(jù)總體WBS，在需求調(diào)研階段結(jié)束、概要設(shè)計(jì)完成后，再專門針對詳細(xì)設(shè)計(jì)或編碼階段制定二次WBS。
　　一個(gè)方面，需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的，因此根據(jù)功能點(diǎn)對于整體項(xiàng)目規(guī)模的估計(jì)誤差范圍也是比較大的，只能據(jù)此制定總體的WBS。另一個(gè)方面，需求和編碼工作分解不是一一對應(yīng)的，一個(gè)需求的功能點(diǎn)可能對應(yīng)多個(gè)代碼模塊，而多個(gè)需求的功能點(diǎn)也可能只對應(yīng)一個(gè)或少數(shù)代碼模塊。只有在概要設(shè)計(jì)完成以后才能準(zhǔn)確地得到詳細(xì)設(shè)計(jì)或編碼階段的二次WBS。
　　例如，某系統(tǒng)集成公司與銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同規(guī)定，考試/大6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。項(xiàng)目經(jīng)理小丁組織大家制定了項(xiàng)目的WBS，并制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡單描述如下：
　　1．應(yīng)用子系統(tǒng)：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)，3月27日～5月10日編碼，5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試；
　　2．綜合布線：2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線；
　　3．網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)：4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)；
　　4．系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收：6月1日～6月20日試運(yùn)行，6月28日系統(tǒng)驗(yàn)收。
　　2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)。小丁應(yīng)該如何做，以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延呢？
　　小丁編制的這個(gè)WBS比較粗糙，不適合作為編織項(xiàng)目計(jì)劃的基石。只有一個(gè)項(xiàng)目的大概框架和子系統(tǒng)各部分的期望完成時(shí)間。從該WBS上面可以看出最底層任務(wù)的工期至少也在半個(gè)月左右。如果任何一個(gè)任務(wù)出現(xiàn)了問題，就必然會出現(xiàn)小丁現(xiàn)在遇到的問題，即延期和延期發(fā)生了較長時(shí)間才知道。
　　在這種情況下，小丁最好是制定二次WBS。最終分解任務(wù)的工期最好不要長于一周，否則可能出現(xiàn)失去控制的情況。而且，在不同階段應(yīng)該有具體直接的責(zé)任人。作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁需要保持與某階段的直接責(zé)任人溝通，了解進(jìn)度、發(fā)現(xiàn)問題。
　　稀缺資源怎么搶？
　　小閻剛被任命為公司某橋梁設(shè)計(jì)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，內(nèi)心喜悅之情難以言表?？墒遣胚^了不到半個(gè)月，面對“溝通復(fù)雜化”、“資源爭奪戰(zhàn)”，他已愁容滿面，這是怎么回事？
　　原來，公司為這個(gè)項(xiàng)目組建項(xiàng)目組時(shí)，人力上，核心組員一共才5人，其中還有兩位由于來自公司其他部門，時(shí)常被其所在部門領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)派活；經(jīng)費(fèi)上，公司沒有下放任何權(quán)限，所有項(xiàng)目開支仍然要經(jīng)過公司研發(fā)主管、財(cái)務(wù)部門、公司總裁一系列的審批程序；物質(zhì)上，項(xiàng)目開發(fā)過程中，需要的實(shí)驗(yàn)場所、器材等還需要不停地和其他部門與項(xiàng)目組協(xié)調(diào)使用。這一系列問題讓原本是公司技術(shù)尖刀的小閻，在具體實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，可利用的資源常常捉襟見肘。
　　是小閻自己能力有限，還是公司管理混亂？小閻曾一度十分懷疑自己的管理能力，為了給自己充電，考試/大專門報(bào)了一期項(xiàng)目管理培訓(xùn)班。培訓(xùn)結(jié)束后，小閻發(fā)覺不是自己能力出了問題，而是公司在項(xiàng)目管理機(jī)制上出現(xiàn)了問題。
　　小閻的公司將各項(xiàng)資源調(diào)配的權(quán)力，牢牢地把握在公司各個(gè)部門手中，公司所有項(xiàng)目在實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力相當(dāng)有限，有時(shí)連自己項(xiàng)目組內(nèi)成員的工作分配都常常遭遇困難。來自其他部門的臨時(shí)組員，由于各項(xiàng)管轄關(guān)系仍然隸屬于其部門主管，常常對小閻分配的工作不以為然。而在資金與物質(zhì)調(diào)配上，面對公司的后勤、行政、財(cái)務(wù)等諸多主管部門，小閻更是無可奈何。
　　其實(shí)，小閻的遭遇與國內(nèi)許多公司的項(xiàng)目經(jīng)理遭遇非常相似。在國內(nèi)的許多國有、民營企業(yè)內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢，企業(yè)中的各項(xiàng)資源仍主要控制在職能部門手中，項(xiàng)目經(jīng)理雖然直接對項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力。
　　許多企業(yè)的管理層對項(xiàng)目管理的價(jià)值相當(dāng)模糊。傳統(tǒng)模式中，資源大都為職能部門所控制，面對資源調(diào)配時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力處處受限。傳統(tǒng)的管理模式導(dǎo)致了許多項(xiàng)目上馬后，或是長期無法完成，或是成為“半吊子”工程，乃至最后以失敗告終。企業(yè)要想其各個(gè)項(xiàng)目快速并成功實(shí)施，就必須對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施項(xiàng)目化管理，盡可能將企業(yè)的資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化分配。
　　要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，企業(yè)就要面對多項(xiàng)目協(xié)調(diào)、部門協(xié)調(diào)等問題。如果實(shí)行各項(xiàng)目的獨(dú)立管理模式，往往會出現(xiàn)各項(xiàng)目之間無法很好協(xié)調(diào)，極容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏職能部門間的協(xié)調(diào)，往往會導(dǎo)致管理錯(cuò)位、資源配置滯后，嚴(yán)重阻礙項(xiàng)目實(shí)施和管理。
　　面對多項(xiàng)目管理，企業(yè)要通過建立項(xiàng)目管理知識庫，通過優(yōu)先級評價(jià)體系等方式，按項(xiàng)目組合管理的理論，使項(xiàng)目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。對于相互間有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，還應(yīng)當(dāng)注重協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。
　　而對于部門間的溝通，企業(yè)須逐步建立起有效的溝通機(jī)制，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與職能部門之間、部門與部門之間、項(xiàng)目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化和流程化。這是整個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控以及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都要依靠這一機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)。
　　中國空間技術(shù)研究院在項(xiàng)目管理上經(jīng)驗(yàn)獨(dú)到。2001年，研究院開始在全院推行項(xiàng)目化管理。隨著研發(fā)任務(wù)的增多，大量的協(xié)調(diào)工作也隨之而來。各項(xiàng)目都希望占用盡可能多的資源，這也給研究院的調(diào)配工作帶來很大麻煩。為此，研究院專門設(shè)立了項(xiàng)目管理辦公室（PMO）負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理、協(xié)調(diào)工作。
　　但是，不久研究院又發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目辦與其總體部在某些功能上產(chǎn)生重疊，于是研究院又將項(xiàng)目管理辦公室并入總體部，并將總體部提升到院本部的層次，負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)工作和總體設(shè)計(jì)，從而真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)與管理的合一，提高了運(yùn)行效率，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)得到簡化和明晰。
　　自總體部履行起PMO的職責(zé)后，研究院的工作效率大大提升：原來全院1萬多人只承擔(dān)三四個(gè)研制任務(wù)還力不從心，而現(xiàn)在，即使在人員精簡后，承擔(dān)30多個(gè)任務(wù)時(shí)，仍然游刃有余。
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