時間、質(zhì)量、成本——項目管理的矛與盾

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工期緊，活兒只能湊合了；超支，趕緊砍內(nèi)容，別弄那么多；資源有限，人手奇缺，往后拖吧。
　　這就是我們身邊項目運作時常發(fā)生的狀況。
　　所有的項目經(jīng)理都會做預(yù)算，都會設(shè)置檢查點，都知道又要無休止的協(xié)調(diào)。但真正執(zhí)行起來，千變?nèi)f化的現(xiàn)實讓他們經(jīng)常無所適從。
　　時間、質(zhì)量、成本難平衡!
　　在紙上畫一個等邊三角形。在各個邊上標(biāo)上時間、質(zhì)量、成本。我們會看到，任何一方的移動必定帶動其他的變形。這個三角形中間又是什么呢？是范圍管理，也就是項目范圍。這個三角也就是我們常說的“項目管理三角形”。時間、成本、質(zhì)量就是項目管理的三要素。有一種比喻更能說明三要素之間的關(guān)系。
　　小高為了取悅新認(rèn)識的女朋友，精心設(shè)計了歐洲8日游，旅游花光了他多年的積蓄，旅游結(jié)束后，他再也沒有財力去繼續(xù)下一步的發(fā)展了。用項目管理的話說，這就是不計成本的惡果。
　　過了一段時間后，他又?jǐn)€了一些錢，這次他不和新女朋友旅游了，他請這個姑娘看了場電影—《第一滴血》?？赐旰?，女朋友覺得小高有暴力傾向，又分手了。這一次，小高敗在不講質(zhì)量。
　　第三次，小高知道女孩子一般喜歡看歌舞劇，他準(zhǔn)備請第三個女朋友去看半年后才上演的《天鵝湖》，戰(zhàn)線一直拉著，女朋友愛上了別人——時間拖得太久了。
　　這個比喻形象地說明了項目管理中的難題：如何平衡三要素之間的關(guān)系？
　　一般來說，管理者都希望項目完成的時間要快，完成的成本要低，完成后的質(zhì)量要好。可是這三個要素是彼此互斥的。能夠完美做到以上三個要素的項目，少之又少。上世紀(jì)60年代初，肯尼迪總統(tǒng)下令要十年內(nèi)把人送上月球，并安全帶回來。這個龐大的計劃，要快，必須趕在前蘇聯(lián)之前完成；要好，絕不能出現(xiàn)任何差錯；并且在預(yù)算上有限制。
　　結(jié)果，在各方為這個項目大開綠燈之后，美國果真搶先把人類送上月球，并平安帶了回來。當(dāng)然，我們平常的項目不可能集所有人力、物力、財力等所有資源，并且得到至高無上的尚方寶劍。
　　因此，在一般的項目上，考試/大這三個要素，彼此之間是魚與熊掌的關(guān)系。要兼顧的難度，會按照幾何級數(shù)上升。這樣一個三角難題，我們怎么去解呢？可以試著從兩方面著手。
　　第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。
　　什么是好項目？一般來說，項目的結(jié)果使企業(yè)的收入增加、支出減少、服務(wù)加強，就是好項目。
　　那么，什么是“快”？在項目管理上，時間是絕對的。項目經(jīng)理最容易犯的錯誤，就是在完工日期的預(yù)測上，為了討好上司而盡量樂觀。同時，他們總用歷史數(shù)據(jù)或別人的經(jīng)驗影響自己的預(yù)測，也使得項目工期的變化比較大。
　　要達到預(yù)期完工的要求，項目經(jīng)理要把一個規(guī)模大、時間長的項目，分成不同的階段完成。在每個階段，又要根據(jù)每階段不同的重點分別來做完工預(yù)測。工程分得越細(xì)，預(yù)測的準(zhǔn)確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳?shù)挠媱澓头治觥?BR>　　至于什么是“省”？當(dāng)然，省錢不是項目管理中最重要的目的。一個項目該花多少錢，是早就算出來的。一般來說，如果實際的花費和預(yù)估的花費差別在30%以內(nèi)，是能接受的范圍；超過30%，預(yù)算有問題。項目經(jīng)理在預(yù)算方面遭受的壓力，比什么都大，因此，在做預(yù)算的時候，必須面對現(xiàn)實，而且一定要掌握一個原則—項目的“漲價”必不可少，做預(yù)算時打出點富余是正經(jīng)。
　　三個要素互相制約，找準(zhǔn)一個平衡點，才能讓三者平衡。很多時候，由于外在和內(nèi)在的壓力，取舍是免不了的。考試/大要做好取舍分析，項目經(jīng)理要懂得六件事：
　　第一，要很清楚地了解項目沖突的基本原因；第二，重新確認(rèn)項目的目的；第三，了解項目現(xiàn)處的環(huán)境及目前狀況；第四，尋求可行的其它方法；第五，選擇最佳的其他方法；第六，重新策劃項目計劃。
　　工作分解咋控制？
　　“計劃趕不上變化!”一個項目經(jīng)理感嘆道。
　　的確，項目中有相當(dāng)多的不確定因素，項目經(jīng)理辛辛苦苦做的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），可能因為客戶的改變，甚至領(lǐng)導(dǎo)的一句話，就分崩離析了。一些公司高層沒有經(jīng)過仔細(xì)考慮，也沒有充分征求各個方面的意見，在制定總體計劃時比較隨意，修改起來更是“信手拈來”。項目經(jīng)理也常常借口工作忙等理由，拖延制定詳細(xì)的WBS，甚至有項目經(jīng)理認(rèn)為，不應(yīng)該制定詳細(xì)的WBS。
　　而沒有詳細(xì)WBS的危害也是明顯的：造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理，最終導(dǎo)致項目延期或成本上升?？梢哉f，沒有WBS或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的WBS的項目是一種無法控制的項目。面對各種潛在的變化，項目經(jīng)理應(yīng)該怎樣制定WBS呢？
　　首先項目經(jīng)理應(yīng)該對WBS有正確的認(rèn)識，制定WBS就是一個對項目逐漸了解掌握的過程，通過這個過程，項目經(jīng)理可以知道哪些要素是明確的，哪些是要逐漸明確的，通過漸近明細(xì)不斷完善。漸近明細(xì)也是項目的一個特點，因此WBS的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式進行不斷完善。
　　再者，制定WBS需要有一個現(xiàn)實的方法。一個大型的軟件開發(fā)項目，通常是采用二次WBS方法。即根據(jù)總體WBS，在需求調(diào)研階段結(jié)束、概要設(shè)計完成后，再專門針對詳細(xì)設(shè)計或編碼階段制定二次WBS。
　　一個方面，需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的，因此根據(jù)功能點對于整體項目規(guī)模的估計誤差范圍也是比較大的，只能據(jù)此制定總體的WBS。另一個方面，需求和編碼工作分解不是一一對應(yīng)的，一個需求的功能點可能對應(yīng)多個代碼模塊，而多個需求的功能點也可能只對應(yīng)一個或少數(shù)代碼模塊。只有在概要設(shè)計完成以后才能準(zhǔn)確地得到詳細(xì)設(shè)計或編碼階段的二次WBS。
　　例如，某系統(tǒng)集成公司與銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，考試/大6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。項目經(jīng)理小丁組織大家制定了項目的WBS，并制訂了本項目的進度計劃，簡單描述如下：
　　1．應(yīng)用子系統(tǒng)：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系統(tǒng)設(shè)計和軟件設(shè)計，3月27日～5月10日編碼，5月11日～5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試；
　　2．綜合布線：2月20日～4月20日完成調(diào)研和布線；
　　3．網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)：4月21日～5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)；
　　4．系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收：6月1日～6月20日試運行，6月28日系統(tǒng)驗收。
　　2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計。小丁應(yīng)該如何做，以保證項目整體進度不拖延呢？
　　小丁編制的這個WBS比較粗糙，不適合作為編織項目計劃的基石。只有一個項目的大概框架和子系統(tǒng)各部分的期望完成時間。從該WBS上面可以看出最底層任務(wù)的工期至少也在半個月左右。如果任何一個任務(wù)出現(xiàn)了問題，就必然會出現(xiàn)小丁現(xiàn)在遇到的問題，即延期和延期發(fā)生了較長時間才知道。
　　在這種情況下，小丁最好是制定二次WBS。最終分解任務(wù)的工期最好不要長于一周，否則可能出現(xiàn)失去控制的情況。而且，在不同階段應(yīng)該有具體直接的責(zé)任人。作為項目經(jīng)理，小丁需要保持與某階段的直接責(zé)任人溝通，了解進度、發(fā)現(xiàn)問題。
　　稀缺資源怎么搶？
　　小閻剛被任命為公司某橋梁設(shè)計項目的項目經(jīng)理時，內(nèi)心喜悅之情難以言表?？墒遣胚^了不到半個月，面對“溝通復(fù)雜化”、“資源爭奪戰(zhàn)”，他已愁容滿面，這是怎么回事？
　　原來，公司為這個項目組建項目組時，人力上，核心組員一共才5人，其中還有兩位由于來自公司其他部門，時常被其所在部門領(lǐng)導(dǎo)臨時派活；經(jīng)費上，公司沒有下放任何權(quán)限，所有項目開支仍然要經(jīng)過公司研發(fā)主管、財務(wù)部門、公司總裁一系列的審批程序；物質(zhì)上，項目開發(fā)過程中，需要的實驗場所、器材等還需要不停地和其他部門與項目組協(xié)調(diào)使用。這一系列問題讓原本是公司技術(shù)尖刀的小閻，在具體實施項目建設(shè)時，可利用的資源常常捉襟見肘。
　　是小閻自己能力有限，還是公司管理混亂？小閻曾一度十分懷疑自己的管理能力，為了給自己充電，考試/大專門報了一期項目管理培訓(xùn)班。培訓(xùn)結(jié)束后，小閻發(fā)覺不是自己能力出了問題，而是公司在項目管理機制上出現(xiàn)了問題。
　　小閻的公司將各項資源調(diào)配的權(quán)力，牢牢地把握在公司各個部門手中，公司所有項目在實施過程中，項目經(jīng)理的實際權(quán)力相當(dāng)有限，有時連自己項目組內(nèi)成員的工作分配都常常遭遇困難。來自其他部門的臨時組員，由于各項管轄關(guān)系仍然隸屬于其部門主管，常常對小閻分配的工作不以為然。而在資金與物質(zhì)調(diào)配上，面對公司的后勤、行政、財務(wù)等諸多主管部門，小閻更是無可奈何。
　　其實，小閻的遭遇與國內(nèi)許多公司的項目經(jīng)理遭遇非常相似。在國內(nèi)的許多國有、民營企業(yè)內(nèi)，項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢，企業(yè)中的各項資源仍主要控制在職能部門手中，項目經(jīng)理雖然直接對項目的成敗負(fù)責(zé)，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力。
　　許多企業(yè)的管理層對項目管理的價值相當(dāng)模糊。傳統(tǒng)模式中，資源大都為職能部門所控制，面對資源調(diào)配時，項目經(jīng)理的權(quán)力處處受限。傳統(tǒng)的管理模式導(dǎo)致了許多項目上馬后，或是長期無法完成，或是成為“半吊子”工程，乃至最后以失敗告終。企業(yè)要想其各個項目快速并成功實施，就必須對企業(yè)各項業(yè)務(wù)實施項目化管理，盡可能將企業(yè)的資源實現(xiàn)最優(yōu)化分配。
　　要實現(xiàn)資源優(yōu)化，企業(yè)就要面對多項目協(xié)調(diào)、部門協(xié)調(diào)等問題。如果實行各項目的獨立管理模式，往往會出現(xiàn)各項目之間無法很好協(xié)調(diào)，極容易造成相互推拖和扯皮。而缺乏職能部門間的協(xié)調(diào)，往往會導(dǎo)致管理錯位、資源配置滯后，嚴(yán)重阻礙項目實施和管理。
　　面對多項目管理，企業(yè)要通過建立項目管理知識庫，通過優(yōu)先級評價體系等方式，按項目組合管理的理論，使項目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。對于相互間有關(guān)聯(lián)的項目，還應(yīng)當(dāng)注重協(xié)調(diào)與溝通機制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。
　　而對于部門間的溝通，企業(yè)須逐步建立起有效的溝通機制，使得項目團隊與職能部門之間、部門與部門之間、項目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化和流程化。這是整個項目管理機制的一個重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風(fēng)險的監(jiān)控以及團隊的建設(shè)都要依靠這一機制得以實現(xiàn)。
　　中國空間技術(shù)研究院在項目管理上經(jīng)驗獨到。2001年，研究院開始在全院推行項目化管理。隨著研發(fā)任務(wù)的增多，大量的協(xié)調(diào)工作也隨之而來。各項目都希望占用盡可能多的資源，這也給研究院的調(diào)配工作帶來很大麻煩。為此，研究院專門設(shè)立了項目管理辦公室（PMO）負(fù)責(zé)項目的管理、協(xié)調(diào)工作。
　　但是，不久研究院又發(fā)現(xiàn)項目辦與其總體部在某些功能上產(chǎn)生重疊，于是研究院又將項目管理辦公室并入總體部，并將總體部提升到院本部的層次，負(fù)責(zé)所有項目的管理協(xié)調(diào)工作和總體設(shè)計，從而真正實現(xiàn)了技術(shù)與管理的合一，提高了運行效率，同時組織結(jié)構(gòu)得到簡化和明晰。
　　自總體部履行起PMO的職責(zé)后，研究院的工作效率大大提升：原來全院1萬多人只承擔(dān)三四個研制任務(wù)還力不從心，而現(xiàn)在，即使在人員精簡后，承擔(dān)30多個任務(wù)時，仍然游刃有余。
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