案例點評：在ITIL實踐中成長

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通過以ITIL為標準、知識庫為輔助的IT運維服務(wù)體系的建設(shè)，不僅改變了信息部門的服務(wù)觀念，也提高了服務(wù)支持的能力。
　　ITIL作為IT運維服務(wù)的標準化流程，在如今已經(jīng)越來越多地為企業(yè)所接受。其基礎(chǔ)就是一套實踐中總結(jié)出來的工作流程，以及一個龐大的配置知識庫；其核心是還IT以“工具”的本質(zhì)，“工具”為人們在日常工作中帶來了便捷，作為這個“工具”的管理部門——信息中心的工作職責，就是要維護好這個“工具”，為業(yè)務(wù)部門提供完整、好用的“工具”，以滿足業(yè)務(wù)部門的工作需要。通過改善信息中心和業(yè)務(wù)人員的觀念和意識，遵循一個可操作的共同“服務(wù)協(xié)議”，讓技術(shù)支持成為一個紐帶將技術(shù)和業(yè)務(wù)綁定在一起。
　　從案例中我們可以看到，該集團的信息中心20個人承擔著整個集團2000人的信息維護任務(wù)，任務(wù)重、人手少，以往也是常常被業(yè)務(wù)部門“揪過去救急了”、“經(jīng)常和業(yè)務(wù)部門頂著干”、全公司滿意度“倒數(shù)第二”。
　　通過 “基于ITIL體系構(gòu)建信息化運維管理體系及服務(wù)標準”的運維服務(wù)體系的建立，使得信息中心和業(yè)務(wù)部門建立了一種良好的關(guān)系，部門人員的精神面貌、工作態(tài)度和技術(shù)水平都發(fā)生了改變：
　　技術(shù)人員“能舒服地呆在辦公室里等著調(diào)度”；
　　內(nèi)部滿意度排名大大提升：“我們部門在第一季度的內(nèi)部滿意度排名第三，僅次于總裁辦和財務(wù)部，比我們上季度的排名有了大幅提升，從倒數(shù)第二到正數(shù)第三，排名整整提前了10名”；
　　業(yè)務(wù)部門的評價是：“服務(wù)更主動了，方式更合理了，以前那種經(jīng)常和業(yè)務(wù)部門頂著干的情況少了，我們服務(wù)的響應(yīng)時間也快了，雖然有的問題還需要等上一兩天才能完全解決，但現(xiàn)在只要打過電話，或者在網(wǎng)上提交了服務(wù)申請，我們肯定會在十分鐘內(nèi)響應(yīng)……”；
　　“自從我們設(shè)立了統(tǒng)一的服務(wù)臺崗位后，內(nèi)部的服務(wù)流程也理順了，現(xiàn)在有問題，先報到馮敏這里，由她統(tǒng)一調(diào)度資源，很多問題在她這里就能直接給客戶解決方案”；
　　“小鄧和小景那里自然就省下不少的工作時間去仔細想想以前我們認為難的那些問題如何解決，對實在需要外部支持的……”；
　　外部供應(yīng)商也評價：“你們越來越厲害了，以前不知道的技術(shù)問題，都能說出個123來了”。
　　這種變化，應(yīng)該是比較大的，也是管理者想看到的。難道一套ITIL的標準化流程的建立就可以帶來這么大的變化？案例場景只是做了表象的描述，下面依據(jù)ITIL的標準流程，我們來做簡單的解讀。
　　（一）通過服務(wù)級別協(xié)議來規(guī)范業(yè)務(wù)部門“期望值”，從而提高客戶滿意度
　　看到這個標準你可能會感到奇怪，業(yè)務(wù)部門的“期望值”如何能規(guī)范？什么是“期望值”，什么是“客戶滿意度”呢？我們來看了日常生活中的例子：
　　當我們?nèi)ゴ虻?，你希望有什么的情況發(fā)生呢？
　　出門就可以打到的士；
　　能迅速到達目的地，紅燈少、不堵車；
　　以最短的路線到達，這樣可以省錢；
　　安全第一；
　　車箱內(nèi)環(huán)境要整潔、干凈；
　　司機的服務(wù)態(tài)度好。
　　這是在正常的情況下我們打的 “期望值”，當時間到了下午四、五點，正值出租車交班，又趕上下班的高峰時間，人多車少，我們的“期望值”有什么變化呢？
　　車少，能夠打到車就不錯了，不要讓我打不到或者等上半個小時甚至一個小時才打上；
　　一個紅燈就能夠通過，不要等兩三個紅燈才過去；車堵得不要不能動就好； 
　　盡量走的路堵得不要太長，少花點等待的錢；
　　安全到達；
　　遇上還沒有交班的車，只要不臟就行了；
　　服務(wù)態(tài)度不要太差就行。
　　同樣是打的，為什么不同時段的“期望值”不同呢？因為我們知道在下班高峰期、又值出租車交班時間，可用出租車的資源比較少，供求關(guān)系發(fā)生了嚴重不匹配，所以我們自己就降低了“期望值”。 考試大收集
　　從打的這件事來看，一個人如果對事實本身的情況不了解時，他的需求是永遠也得不到滿足的，但一旦他知道資源貧乏時，就自然而然地降低了“期望值”。因而，我們可以得出，“客戶滿意度”是指對客戶的服務(wù)達到或超出自己的“期望值”范圍，就能夠達到滿意，而不一定是最好、最佳的服務(wù)。
　　案例中的集團企業(yè)有員工2000余人，而信息中心只有20人，1：100的比例，明顯服務(wù)資源匱乏，他們該如何建立業(yè)務(wù)部門“期望值”呢？除了讓業(yè)務(wù)部門知道這種資源的配比情況，還要依據(jù)自身的能力對服務(wù)的標準和時間進行定義。通過與業(yè)務(wù)部門進行“服務(wù)級別協(xié)議——SLA”的簽訂，規(guī)范業(yè)務(wù)部門的“期望值”的同時也給信息中心人員建立了工作的標準和目標。超出業(yè)務(wù)部門“期望值”的服務(wù)，自然就會得到業(yè)務(wù)部門的普遍認可，從而將內(nèi)部客戶滿意度從“倒數(shù)第二到正數(shù)第三，排名整理上升了10名”。
　　（二）建立統(tǒng)一的服務(wù)臺
　　統(tǒng)一服務(wù)平臺的建立，有以下的一些好處：
　　工作接口單一：業(yè)務(wù)部門有問題時，交給服務(wù)臺就行了，而不需要去打聽應(yīng)該交給信息中心的哪一個人；
　　讓合適的人去做服務(wù)臺，即使是技術(shù)服務(wù)不到位，但由于善于與人打交道而減少客戶的抱怨；
　　使信息中心的技術(shù)人員工作變得簡單，只需要考慮解決問題而不需要考慮計劃和安排，從而更專心地從事技術(shù)工作；
　　通過服務(wù)臺的建立，將信息中心對外的服務(wù)內(nèi)容和數(shù)量全部展現(xiàn)在公司所有人員面前，讓他們明白信息中心人員的工作強度；
　　這種情況還有一個好處是，給業(yè)務(wù)部門人員一個學習的平臺，他們可以通過查詢別的人問題和答案來自學習和自解決問題；
　　也讓那些不喜歡思考而不論大小問題都提出的人，在提出問題時需要思考一下：這么簡單的問題的提出，是不是會讓人家笑話？從而減少問題的量。
　　（三）通過事件管理、問題管理，分清處理人和責任人，使得職責清楚明了
　　一線，是服務(wù)臺的客服人員，職責是接收問題、跟蹤問題，處理簡單、大量重復并記錄在知識庫中的問題，從而減少二線、三線技術(shù)人員的壓力；
　　二線、三線技術(shù)人員就可以從日常繁雜的維護工作中抽出身來，去研究那些技術(shù)難度大、對業(yè)務(wù)影響大的問題，并將對這些問題處理的方法和解決方案記錄到知識庫中，從而使該問題再次出現(xiàn)時，一線客服人員就可以處理，真正發(fā)揮技術(shù)人員的力量；
　　當二線、三線的技術(shù)人員也處理不了時，將問題轉(zhuǎn)給外包公司，讓他們?nèi)ソ鉀Q。由于前面記錄和處理的過程，也會給外包工程師一個比較明確的事件發(fā)生的狀況，而從對外包工程師處理問題的過程記錄，達到學習和提高。
　　（四）建立完善的配置知識庫，歸集
　　通過記錄，逐漸將信息系統(tǒng)所涉及到的問題一一記錄，包括解決方法和解決方案，為企業(yè)歸集了一套龐大的知識庫。再通過對企業(yè)信息化各方面信息的補充，使得“知識庫”內(nèi)容不斷充實，給信息化建設(shè)帶來以下好處：
　　通過知識庫的記錄，使信息部門所涉及到的基礎(chǔ)設(shè)施、應(yīng)用系統(tǒng)等，都能夠得到記錄，為信息部門打造了一個鐵打的營盤，不再害怕人員的流失和變動；
　　通過知識庫，可以迅速使信息部門將一個新人從服務(wù)臺一線，到二線、三線向后培養(yǎng)，建立一個有效的人才培養(yǎng)的路徑；
　　通過對服務(wù)知識庫的分析，可以總結(jié)出問題出現(xiàn)的原因，從而有的放矢地去做出下一步的行動，比如某類問題頻繁發(fā)生，是因為培訓不到位，那我們就可以組織培訓去解決。
　　有了好的開頭，再經(jīng)過有效的持續(xù)改進，我們相信案例中的集團企業(yè)其IT運維會向著良性循環(huán)的方向發(fā)展，我們預祝他們走得更好。