項目成功之團隊精誠合作

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為了迅速有效地開展工作，建筑項目干系人正在尋找團隊合作的創(chuàng)新方法。  

　在大規(guī)模建筑項目里，承包商、分包商、顧問和業(yè)主也許是第一次和最后一次合作。在很多情況下，團隊成員對將要與他們合作的人有很少決定權(quán)，實際上，他們有時甚至被要求與競爭對手組成臨時的團隊。面臨著快速跟進的最后期限、復(fù)雜的工程和公眾壓力，你會陷入一種團隊很難平和相處的境地。  

　了解到項目挑戰(zhàn)后，項目業(yè)主試圖尋找合作的新方式?！艾F(xiàn)在許多業(yè)主的公司在經(jīng)驗和人力上已經(jīng)萎縮到無法有效管理建筑項目的程度，所以他們必須外包項目?！比R斯·普呂多姆說。他是PMI職業(yè)道德審查委員會主席和位于美國德克薩斯州奧斯汀市的美國建筑工業(yè)院的研究主任。  

　普呂多姆認為，隨著外包變成一種必要的手段，軟件技術(shù)可以用來促進溝通并且增強團隊責任感，但項目經(jīng)理必須掌握活躍氣氛的技巧。畢竟，工具只有被正確使用的時候才會起作用。  

夯實基礎(chǔ)  

　　“在任何一個主要的合同項目里，你會面臨50到400個有著各自實施計劃的公司。而問題在于，你如何將它們整合到一份實施計劃里?！备窭浊佟溈疾颊f。她是美國科羅拉多州丹佛市FMI公司業(yè)主服務(wù)部門的常務(wù)董事。  

　　造價3.84億美元的Invesco Field的完工給出了關(guān)于最高層團隊合作的一個案例，建造Invesco Field是用來替代丹佛野馬隊前主場Mile High體育場。1998年項目啟動時，業(yè)主要求在2001－2002賽季前完工。由丹佛市的六個縣組成的大都會足球場區(qū)選擇了德克薩斯州達拉斯市的特納公司來領(lǐng)導(dǎo)體育場的建設(shè)，并選擇了密蘇里州堪薩斯城HNTB公司建筑師工程師規(guī)劃師部門來設(shè)計體育場。工程的進度安排迫使此項目使用一種在體育場建設(shè)項目中從未使用過的“設(shè)計－建造”方案。  

　　“之前，我們并不知道我們要與HNTB公司合資，但一旦業(yè)主意識到要按時完工就必須使用“設(shè)計－建造”方案，我們一致認為：我們別無選擇?！碧丶{公司建筑項目經(jīng)理查理·桑頓說。  

　　很明顯，特納公司與HNTB公司會按80：20的比例分擔項目風險?！霸谶@樣的項目里，設(shè)計單位承擔風險這種做法是很少見的，但是我們都認為這是團隊建設(shè)的良機，并且向市場展示“設(shè)計－建造”方案是開展此類項目的積極手段。  

　　合資公司的下一層面是主要的建筑公司和設(shè)計公司，他們?nèi)狈?jīng)驗和彼此的了解。在這一層面團隊成員會對每個項目所需的時間和費用達成一致，但他們不會承擔任何風險。在設(shè)計和施工的任何階段，項目中會有75到80個承包商和最多1200到1300名勞動力。  

　　為了保持溝通順暢并統(tǒng)一目標，項目團隊采用了一種多層次的會議流程（參見附文《接力團隊》）。對于大多數(shù)項目成員來說，這是一種他們從未經(jīng)歷過的合作層次。  

　　“關(guān)于如何實現(xiàn)這套復(fù)雜的流程，特別是當分包商和初級員工參與了每兩星期一次的業(yè)主/合資公司會議時，合資公司愿意承擔風險。但這對他們真的很管用?！北葼枴に蛊绽鹚拐f。他是FMI公司的一名總監(jiān)，負責領(lǐng)導(dǎo)項目協(xié)作流程的開發(fā)工作。  

　　后來，體育場在野馬隊新賽季開幕前按時投入使用，現(xiàn)在其他體育場建設(shè)項目正在考慮把“設(shè)計－建造”方案作為一種快速跟進項目的方法?！斑@種合作的基礎(chǔ)是信任和主要項目干系人創(chuàng)建的那種文化，如果業(yè)主或主要承包商的管理者不能合作，那其他團隊成員也不能?！丙溈疾颊f。  

國際項目的實踐  

　　上述原則同樣適用于國際項目，艾哈邁德·阿非非如此認為。他是阿塞拜疆巴庫市麥克德莫特里海承包公司的升級項目經(jīng)理。阿非非領(lǐng)導(dǎo)者一個團隊重建里海岸邊的一個被廢棄13年之久的預(yù)制件工場。這件工場原來用作建造海上平臺的上層建筑。  

　　重建工場的工作已經(jīng)是一個巨大的挑戰(zhàn)了，而且阿非非的團隊包括了蘇格蘭人、羅馬尼亞人、印度人、巴基斯坦人、埃及人、菲律賓人、英國人和阿塞拜疆人，而且項目領(lǐng)導(dǎo)要協(xié)調(diào)來自土耳其、英國、芬蘭、新加坡、中國、馬來西亞、臺灣和阿塞拜疆的分包商、工程師和供應(yīng)商們。此項目中，語言和文化的沖擊是可想而知的。  

　　此項目得以成功的做法是頒布合作的標準并就其在項目團隊上下進行充分溝通。阿非非解釋道?！敖栌名溈说履氐膱F隊合作原則，并將其銘刻在團隊成員心目中的做法為分包商提供了一個良好的案例，并將他們?nèi)谌脒M來。”他說。此原則根植于員工人身安全、員工發(fā)展、公平對待和以身作則，甚至當符號語言成為唯一的溝通手段時，此原則仍有效地幫助團隊成員團結(jié)一致。  

　　數(shù)年前建立起來處理此類復(fù)雜項目的核心標準被寫入麥克德莫特章程，并被張貼在工地上。阿非非說：“任何合作努力的第一步是管理層接受。開始時，公司管理層必須認同它，然后承諾實施它?！?nbsp; 

新技術(shù)登場  

　　由于建筑行業(yè)仍舊被家族經(jīng)營和小公司支配，所以其他行業(yè)的項目經(jīng)理經(jīng)常使用的協(xié)作軟件在建筑行業(yè)里很少被采用。托馬斯·赫南德茲說，他是美國紐約州紐約市的建筑/工程/建設(shè)行業(yè)的技術(shù)顧問?！霸缭诰W(wǎng)上競標得到大力推廣時，我們就看到了這種勢態(tài)的跡象。建筑行業(yè)卻沒有準備采用它。許多合同的簽訂還是基于長期的合作關(guān)系和面對面的談判。