項目管理與招標(biāo)采購考前復(fù)習(xí)指導(dǎo)(39)

    3.1.4工程建設(shè)項目管理模式

    （1）管理模式的產(chǎn)生與意義P70

    工程建設(shè)項目的內(nèi)部參與方主要有業(yè)主、設(shè)計方、施工方，對大型工程還包括管理咨詢方，上述四方構(gòu)成了現(xiàn)代工程建設(shè)項目內(nèi)部不可或缺的四個參與方。每一個項目的上述參與方在項目中都在做著各自相對獨立又相互關(guān)聯(lián)的管理工作，并相互進(jìn)行協(xié)調(diào)，經(jīng)過長期的項目管理實踐，在工程建設(shè)投資與管理界形成了界定四方管理關(guān)系的若干約定俗成的規(guī)則，這一規(guī)則可以清晰地用項目管理的組織架構(gòu)圖表達(dá)出來，這就是項目管理模式。

    工程建設(shè)項目管理模式的產(chǎn)生對項目管理學(xué)來講具有重大的意義。首先，從事項目管理的人們通過對工程建設(shè)項目管理組織方式的科學(xué)歸納，對其進(jìn)行分類，并找出其中的規(guī)律；管理模式形成后，工程建設(shè)項目管理不再是零碎的、復(fù)雜的、讓人眼花繚亂的東西，使得對項目管理的認(rèn)識日漸清晰，“將復(fù)雜的東西變簡單了就是貢獻(xiàn)”。其次，人們可以基于已經(jīng)確定的管理模式，總結(jié)出各種類型的規(guī)范性工作文件，如國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）在DBB模式下總結(jié)形成的“施工合同條件”（紅皮書）、在EPC模式下總結(jié)形成的“工程設(shè)計—采購—建造合同條件”（銀皮書）等，再將其用于日常的項目管理工作，使項目的各個參與方的工作及相互溝通變得高質(zhì)、簡潔、有效。

    （2）工程建設(shè)項目管理的實施方法P70

    說到工程建設(shè)項目管理模式就不能不提到產(chǎn)生不同管理模式的基礎(chǔ)——工程建設(shè)項目的實施方法。工程建設(shè)項目從最初的項目功能策劃到完全建成，要經(jīng)過方案設(shè)計與可研、工程設(shè)計、采購與施工等一系列漸進(jìn)的復(fù)雜過程，在這其中，必然要受到項目技術(shù)構(gòu)成復(fù)雜程度及管理風(fēng)險判斷的影響，產(chǎn)生與之相適應(yīng)的管理實施方法。

    1）線性順序法，也稱作傳統(tǒng)的項目實施過程（如圖3-3所示）。P71

    這一實施過程的特點是明確劃分工程項目設(shè)計、招標(biāo)采購與施工過程，在完成前一項全部工作后，再進(jìn)行下一步工作。采用這一方法實施項目的技術(shù)基礎(chǔ)是：①技術(shù)構(gòu)成比較簡單的工程建設(shè)項目，項目在技術(shù)上不可能或沒必要進(jìn)行分割；②雖然項目技術(shù)構(gòu)成復(fù)雜，但項目投資人打算用充分的時間逐一解決設(shè)計的幾乎全部技術(shù)問題，避免因“邊設(shè)計邊施工”或設(shè)計留有尾巴給項目管理帶來的風(fēng)險。

    應(yīng)該說，如果上述過程能夠得以實現(xiàn)，項目實施中工程管理的壓力能夠減輕，因設(shè)計不留尾巴將減少招標(biāo)圖紙的錯誤，施工合同界面也較清晰，只要在現(xiàn)場施工中能夠按時按量達(dá)到設(shè)計所要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)節(jié)即可順利完成。但是許多時候，因為：①項目的技術(shù)構(gòu)成非常復(fù)雜，一些工程需要先確定材料設(shè)備品牌型號再進(jìn)行二次設(shè)計才能完成，而另一些專業(yè)工程的設(shè)計只能由專業(yè)設(shè)計單位甚至是設(shè)計施工一體化單位來完成，使得由原建安設(shè)計單位一次性完成全部設(shè)計工作不可行。②業(yè)主由于市場競爭及社會責(zé)任的原因，沒有充分時間一次性完成項目招標(biāo)用的全部設(shè)計圖紙，因而無法使用線性順序法來實施項目工程，于是就產(chǎn)生了下面所列出的第二種方法。

    2）快速路徑法，也稱作復(fù)雜的項目實施過程，如圖3-4所示。P71

    這一實施過程的特點是考慮到了項目擴(kuò)大初步設(shè)計（深化設(shè)計）或施工圖設(shè)計過程在技術(shù)上的可分割性，或者說設(shè)計子過程（如結(jié)構(gòu)設(shè)計與機(jī)電設(shè)計、地下結(jié)構(gòu)設(shè)計與地上結(jié)構(gòu)設(shè)計）是可以分步驟實施的過程，相應(yīng)工程的采購與施工也是可以分步驟實施的，這就較好地利用了可在早期完成的設(shè)計成果并立即開展相應(yīng)工程的招標(biāo)與施工，如此實施可明顯地縮短項目總的實施周期，但其風(fēng)險與弊端也是顯而易見的：由于設(shè)計過程被分割往往是早期施工已經(jīng)開始，后期設(shè)計仍在進(jìn)行，一旦產(chǎn)生設(shè)計錯誤，造成設(shè)計的調(diào)整與變更，必然導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)洽商與合同索賠。所以采用快速路徑法加大了工程實施管理的風(fēng)險，運(yùn)用它也是有約束、有限度的。

    3）上述兩種管理實施方法的相互關(guān)系：

    ①要改變一個普遍存在的模糊看法，即快速路徑法是先進(jìn)的，而線性順序法是落后的。線性順序法與快速路徑法本身并無先進(jìn)與落后之分，它們只是適用于不同技術(shù)復(fù)雜程度與管理要求的項目。

    ②從理論上講，如將快速路徑法中每一個被分割出的子項目看作是一個“項目”，該子項目的實施過程采用的就是線性順序法，所以快速路徑法本身就是建立在線性順序法基礎(chǔ)之上的，可以被看作一個一個子項目按線性順序法實施的組合。

    ③從管理實踐講，在同一個項目中，既可以根據(jù)技術(shù)構(gòu)成和管理要求的不同，對其中部分子項目或子項目組合采用線性順序法實施，同時又對另一部分子項目或子項目組合進(jìn)行第二級的分割，并按照快速路徑法實施。實踐表明：同一個項目中往往交錯地采用線性順序法和快速路徑法來實施。