淺談項(xiàng)目管理中的溝通

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  在項(xiàng)目管理中，專門將溝通管理作為一知識(shí)領(lǐng)域。PMBOK中也建議項(xiàng)目經(jīng)理要花75%以上時(shí)間在溝通上，
可見(jiàn)溝通在項(xiàng)目中的重要性。多數(shù)人理解的溝通，就是善于表達(dá)，能說(shuō)、會(huì)說(shuō)，項(xiàng)目管理中的溝通，并不等同于人際交往的溝通技巧，更多是對(duì)溝通的管理。
一般來(lái)說(shuō)，溝通管理包括以下幾方面工作：

1、確定溝通目標(biāo)：項(xiàng)目中溝通對(duì)象主要為項(xiàng)目干系人，不同干系人需要的信息可能不
同，所以在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，就要識(shí)別所有的項(xiàng)目干系人。以及不同人的不同信息需求；
2、制定溝通計(jì)劃：溝通對(duì)象，需要的信息，信息發(fā)布頻率等都要確定好；
3、執(zhí)行溝通計(jì)劃。
看上去，很簡(jiǎn)單，每個(gè)項(xiàng)目都可以依此模式套用，但實(shí)際上很多項(xiàng)目在執(zhí)行中都會(huì)出現(xiàn)溝通問(wèn)題，
我認(rèn)為大部分情況下是項(xiàng)目經(jīng)理犯有溝通障礙癥，主要有以下幾類：

1、“我以為”的錯(cuò)誤：以為溝通過(guò)，別人就清楚了，以為沒(méi)有反饋就是沒(méi)有意見(jiàn)了。
特別是跨部門的溝通，無(wú)論是口頭還是書(shū)面，更是要注意雙方是否理解一致。

2、不敢越級(jí)溝通，不敢與高層直接溝通：不少公司的項(xiàng)目經(jīng)理在職能上，一般比部門經(jīng)理要低，所以經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理不敢直接找高層或其它部門總經(jīng)理溝通，都要上級(jí)職能經(jīng)理的協(xié)助，
我認(rèn)為這是需要改進(jìn)的，當(dāng)然，這與企業(yè)文化也有一定關(guān)系，但在一個(gè)以目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)解決問(wèn)題的組織，沒(méi)有人會(huì)反對(duì)這樣做，包括你的上級(jí)。
特別是對(duì)跨部門的較為得雜項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理要敢于“管理”公司高層，就項(xiàng)目問(wèn)題也高層進(jìn)行直接溝通。

可能有部分項(xiàng)目經(jīng)理是擔(dān)心不知如何與高層溝通，，因?yàn)楦邔拥乃季S是較發(fā)散和概要的，如果你下談解決方案等細(xì)節(jié)問(wèn)題，估計(jì)很難交流，這里也要求項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)問(wèn)題有很好的抽象歸類能力。

3、害怕被拒絕：這是人的本性。如果在銷售崗位，估計(jì)有專門針對(duì)的培訓(xùn)。

在項(xiàng)目推進(jìn)中，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，你可以有一些想法建議，要么思考很久才敢提出來(lái)，
不要不敢與項(xiàng)目干系人提出，白白延誤了好時(shí)機(jī)，或者需要其它部門協(xié)助時(shí)，不敢提出來(lái)。

4、沒(méi)有提前計(jì)劃溝通活動(dòng)，造成等人局面：經(jīng)常出現(xiàn)這樣的時(shí)候，要確定某個(gè)事項(xiàng)，需要個(gè)負(fù)責(zé)人參加，但因?yàn)闆](méi)有提前計(jì)劃，到時(shí)約不到人，結(jié)果
推遲等待，無(wú)謂的增長(zhǎng)滯后時(shí)間。實(shí)際上，對(duì)于難度較大問(wèn)題，至少要提前兩周計(jì)劃好，預(yù)約好相關(guān)人員。

5、欠缺適當(dāng)?shù)臏贤记桑何覀儾皇枪芾韺＜?，不用在溝通技巧中耗費(fèi)太多時(shí)間，掌握一些適當(dāng)?shù)臏贤记桑侵饕菍?duì)人對(duì)事的敏感度，
能針對(duì)具體事情判斷是單獨(dú)溝通、書(shū)面溝通、口頭溝通更有效，還是需要適當(dāng)借力。能達(dá)到這個(gè)層次就可以了。我認(rèn)為溝通中
最重要的不是技巧，而是你的真誠(chéng)。如果你能與溝通對(duì)象建立信任關(guān)系，就是溝通的最高境界了。

溝通對(duì)于項(xiàng)目的成功是相當(dāng)關(guān)鍵的，但同時(shí)又是容易被大家不夠重視的，作為項(xiàng)目經(jīng)理，做好溝通管理是基本的要求。轉(zhuǎn)貼于：http://www.leadge.com