“收”與“放”的藝術

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　　工程項目是施工企業(yè)的生存之基、效益之源，項目管理在施工企業(yè)管理中的重要性不言而喻。自推廣項目法施工以來，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，施工企業(yè)對項目管理模式的探索與創(chuàng)新從未間斷過。尤其是隨著建筑市場競爭日益激烈、管理日趨規(guī)范，施工企業(yè)之間的競爭越來越傾向于管理創(chuàng)新的競爭。在此背景下，以加強人財物的集中管理為代表的法人管項目模式進入了人們的視野。

　　法人管項目，主要是企業(yè)在承擔項目法律責任的同時，將項目資金、材料采購、分包、機械、人員等生產(chǎn)資源集中到法人層面進行統(tǒng)一管理，項目經(jīng)理只代表企業(yè)去管理項目，要嚴格體現(xiàn)企業(yè)管理項目的旨意，是執(zhí)行人而不是決策者。其核心是通過加強法人層面對項目部人財物的“三集中”管控，實現(xiàn)項目是成本中心、企業(yè)是利潤中心的管理目標。

　　與傳統(tǒng)的聯(lián)營、掛靠、項目承包責任制等“項目經(jīng)理管項目”的模式相比，法人管項目通過資金財務集中控制、人力資源集中管理、物資材料集中供應，在項目管理層面，能有效保障工程的成本、進度和質量;通過對多項目進行有效的過程管控，在企業(yè)管理層面，能實現(xiàn)企業(yè)權利和義務的統(tǒng)一，達到優(yōu)化資源配置、降低運營成本、提高整體效益、有效規(guī)避風險的目的，有助于企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。

　　盡管法人管項目避開了項目經(jīng)理與企業(yè)法人責權利不對等的問題，但是在實踐過程中又遇到了不少新的問題。因此，也有專家提出種種疑慮：法人管項目模式下，作為項目資源要素的人財物都集中于法人層面，項目經(jīng)理的被信任感和能動作用大大降低，積極性和責任心大受影響;權力集中加大了企業(yè)法人職能層的決策和管控工作量，容易忽視項目現(xiàn)場的復雜性、動態(tài)性和可變性，增加了盲目決策的可能性。因此，他們認為法人管項目不具普遍推廣價值，其使用范圍可能僅局限于“高、深、新、特、尖”等類型的項目中。

　　本期為讀者呈現(xiàn)了施工企業(yè)對法人管項目不同觀點背后的實踐與思考。從中我們可以看出，無論是對法人管項目的質疑還是肯定，抑或對如何推行此模式的探討，施工企業(yè)都在努力探尋項目管理責、權、利如何分配與制衡，都在不斷尋找和創(chuàng)新模式、制度、方法，避免“一收就死、一放就亂”。在“收”與“放”的拿捏之間，體現(xiàn)的是我們施工企業(yè)充分激勵、有效約束的管理藝術，以及對管理問題的持久探索與不斷創(chuàng)新。（作者：《施工企業(yè)管理》評論員文章）