央企十年 中國氣質(zhì)——論中國第一代全球企業(yè)的崛起

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2013年是國資委成立的第十個(gè)年頭，在這十年里，中國成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，其中，央企——中央國有企業(yè)作為獨(dú)特群體，在中國經(jīng)濟(jì)中獲得了核心地位，帶動(dòng)了一大批企業(yè)的興起和繁榮，在飛速發(fā)展的工業(yè)化進(jìn)程中發(fā)揮了引領(lǐng)者的作用。2008年國際金融危機(jī)后，央企走向世界的腳步在整體加快，并與其他企業(yè)呼應(yīng)，中國第一代全球企業(yè)的崛起已初見輪廓。本文擬通過對央企歷史的回顧，并重點(diǎn)分析國家電網(wǎng)和中國建材這兩家通過不同路徑脫胎換骨，并正在走向全球的優(yōu)秀央企案例，探討央企崛起的要素、路徑和前景。

一、央企十年快速發(fā)展的原因

在發(fā)掘真相之前，首先要排除幾種因長期渲染而形成的流行意見的干擾：

第一種說法認(rèn)為央企發(fā)展快是因?yàn)橛袎艛?。這種認(rèn)識有很大的缺陷，因?yàn)槟壳按蟛糠盅肫笏幮袠I(yè)是競爭性行業(yè)。通常所說的壟斷，指的是幾個(gè)部委整體轉(zhuǎn)制的企業(yè)，包括石油系統(tǒng)（三大油）、航空系統(tǒng)（三大航）、電信系統(tǒng)（三大運(yùn)營商）、電網(wǎng)系統(tǒng)（原電力工業(yè)部變成國家電力公司后進(jìn)一步分拆，其中電網(wǎng)主體轉(zhuǎn)變?yōu)閲译娋W(wǎng)），再排除私企無力涉足的航天和航空制造領(lǐng)域，可以說，這十年突飛猛進(jìn)的煤炭、發(fā)電、水泥、鋼鐵、有色金屬等重大領(lǐng)域，沒有一個(gè)是央企壟斷的行業(yè)。而在“油航兩電”中，兩個(gè)行業(yè)如電信、電網(wǎng)，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)屬性傾向于自然壟斷，一個(gè)行業(yè)如石油，因其上游石油開采存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，趨向于大企業(yè)經(jīng)營，這些是被世界工業(yè)史證明的結(jié)果。

第二種說法是央企壟斷高價(jià)帶來厚利。這也并不是事實(shí)。被抱怨最集中的當(dāng)屬石油系統(tǒng)，事實(shí)上我國地質(zhì)條件非常破碎，缺油少氣，資源條件無法滿足近十幾年來快速增長的需求，只能到海外買油，有條件再摸索采油。而且我國石油工業(yè)體系建立之初靠人海戰(zhàn)術(shù)，目前企業(yè)老員工負(fù)擔(dān)很重。同時(shí)，由于我國對于煉油環(huán)節(jié)實(shí)行價(jià)格管控，煉油行業(yè)一直虧損。在不利的自然條件下，三大集團(tuán)主要靠著國際石油價(jià)格這十年的高漲才有所積累。所以，拿我國的油價(jià)和資源極其豐富且占據(jù)霸主地位的美國的油價(jià)來對比，是非常錯(cuò)誤的。實(shí)際上我國和具有一定可比性的歐日俄及發(fā)展中鄰國相比，油價(jià)并不昂貴。再比如電信系統(tǒng)，中國移動(dòng)一直大象快跑，布局世界最完善的移動(dòng)通信網(wǎng)，其戰(zhàn)略是相當(dāng)積極的，帶動(dòng)了華為、中興等設(shè)備商快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其服務(wù)資費(fèi)遠(yuǎn)低于歐洲和拉美，性價(jià)比超過美國。再看電網(wǎng)系統(tǒng)，中國民用用電價(jià)格一直因?yàn)榉?wù)民生而長期不提價(jià)乃至降價(jià)（如在農(nóng)村地區(qū)），而國家電網(wǎng)在技術(shù)和大型項(xiàng)目上的持續(xù)躍進(jìn)是要巨額資金投入的。十年來，國家電網(wǎng)除了依靠債務(wù)融資外，利潤積累都進(jìn)行了再投資，已經(jīng)拖累了上游發(fā)電企業(yè)的上網(wǎng)電價(jià)水平。

第三種說法是央企靠房地產(chǎn)行業(yè)牟利。這也是嚴(yán)重的以偏概全。央企主業(yè)有嚴(yán)格限定，能大規(guī)模經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的主要是原窗口公司型央企和部分工程建設(shè)類央企。在2003年以來的房地產(chǎn)熱潮中，真正受益的是“招保萬金”這樣的公司，其中沒有一個(gè)典型央企。目前地產(chǎn)業(yè)務(wù)是重要主業(yè)的央企，多為招商局、保利、中糧、華潤、中化、五礦等窗口公司或外貿(mào)型央企，以及擁有中海地產(chǎn)和中建地產(chǎn)的中國建筑這樣的工程建設(shè)企業(yè)。

其所以出現(xiàn)上述這些錯(cuò)誤印象，和大部分央企的行業(yè)屬性有關(guān)。央企從事的行業(yè)通常屬于生產(chǎn)資料領(lǐng)域，和普通人的日常生活有距離，或者雖然在終端意義上屬于消費(fèi)型行業(yè)，但產(chǎn)業(yè)鏈條很長，工業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部復(fù)雜性難為人理解，比如石油和電信。近十年來中國企業(yè)的“聲譽(yù)”被消費(fèi)品行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)或時(shí)髦的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所占據(jù)，央企少人關(guān)注。另外，少數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和財(cái)媒記者，迷信西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，對我國工業(yè)系統(tǒng)缺乏深入了解，這都是錯(cuò)誤印象被推波助瀾的原因。

那么，十年來，央企走過了什么樣的發(fā)展路徑？其中多數(shù)央企快速發(fā)展的主要原因是什么呢？

從時(shí)間階段看，受益于國際大環(huán)境。一些企業(yè)在2003年之前就已經(jīng)有相對較好的業(yè)績，比如石油部門，在國際油價(jià)2001年起回升的支持下，業(yè)績已經(jīng)開始改善。電力系統(tǒng)中的發(fā)電企業(yè)和其上游的汽輪機(jī)制造企業(yè)，在21世紀(jì)初兼享需求上升和低煤價(jià)之利，也實(shí)現(xiàn)了快速增長和利潤積累。之后的2003—2007年，是我國一舉實(shí)現(xiàn)重化工業(yè)化的五年，也是整個(gè)央企群體迅速發(fā)展的五年。這一時(shí)期，中國同時(shí)享受雙重紅利：金融危機(jī)前歐美需求帶動(dòng)的貿(mào)易需求，和自身工業(yè)化與城市化建設(shè)的巨量需求。工業(yè)化核心部門、外貿(mào)部門、建設(shè)工程部門的央企都因此進(jìn)入了發(fā)展的快車道，設(shè)計(jì)院等科研類央企也被拉動(dòng)，資產(chǎn)和收入十幾倍、幾十倍的擴(kuò)張。2007年下半年起，伴隨著全球流動(dòng)性過剩和次貸危機(jī)引發(fā)的金融風(fēng)暴的到來，很多領(lǐng)域出現(xiàn)價(jià)格暴漲暴跌，給相關(guān)產(chǎn)業(yè)帶來的損傷影響深遠(yuǎn)（比如航運(yùn)領(lǐng)域）。是否在2003—2007年風(fēng)調(diào)雨順的日子里做了提前的戰(zhàn)略準(zhǔn)備，也成為區(qū)分優(yōu)秀央企與一般乃至陷入困境的央企的分水嶺。

總體來說，優(yōu)秀央企多在這幾類群體中脫穎而出：第一，部委整體或主體轉(zhuǎn)換形成的央企，特點(diǎn)是本身是專業(yè)大系統(tǒng)，對技術(shù)進(jìn)步的要求很高，直面支撐高速發(fā)展的大型經(jīng)濟(jì)體關(guān)鍵基礎(chǔ)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的壓力，上進(jìn)動(dòng)力極強(qiáng)。國家電網(wǎng)就是這個(gè)群體的優(yōu)秀典型。第二，高度競爭性行業(yè)的央企，90年代的改革中，煤炭、建材、鋼鐵、有色領(lǐng)域采取了“把大中型國企直接下放到省”的策略，這些領(lǐng)域的央企通常在行業(yè)里本來就不是最強(qiáng)大的，這類央企要壯大，就必須通過收購其他企業(yè)并進(jìn)行整合來實(shí)現(xiàn)。中國建材就是這類央企中的優(yōu)秀代表。第三，地區(qū)性企業(yè)“撮合”而成的央企，以建筑工程類央企和個(gè)別制造業(yè)類、發(fā)電類央企為典型。這類央企的成功，和總部實(shí)現(xiàn)對各地方公司的有效控制并能進(jìn)行有序戰(zhàn)略布局密切相關(guān)。優(yōu)秀案例有中國建筑、中國南車等。第四，科研類央企。經(jīng)營有方的科研類央企往往轉(zhuǎn)型做生產(chǎn)，成為裝備制造企業(yè)。中煤科工集團(tuán)旗下的主體上市公司天地科技是其中的優(yōu)秀代表。

確實(shí)有央企在過去五年中出現(xiàn)了重大虧損。但“央企巨虧”的來源非常集中，主要可歸于“三中”：中國遠(yuǎn)洋、中國鋁業(yè)、中國中冶。這三家企業(yè)自金融危機(jī)以來，都遭遇過幾十億元乃至上百億元的年虧損，有的企業(yè)還不止虧損一年。這三家企業(yè)的虧損很有代表性，主要原因來自三方面：第一，主營業(yè)務(wù)虧損，這多半和原有負(fù)擔(dān)有關(guān)。包括人員負(fù)擔(dān)和落后技術(shù)的成本負(fù)擔(dān)，中國鋁業(yè)和中國中冶有這個(gè)特點(diǎn)。第二，2003—2007年跟著國際形勢走得太順，沒有及時(shí)調(diào)整經(jīng)營的主脈絡(luò)，2007年之后遭遇國際價(jià)格大震蕩從而受挫。中國遠(yuǎn)洋，中國鋁業(yè)都有這方面因素。第三，“走出去”時(shí)在海外遭遇意想不到的挫折，這集中表現(xiàn)在中國鋁業(yè)和中國中冶身上。三個(gè)主要原因無一與所有制性質(zhì)有關(guān)，其中兩個(gè)重要原因都是世界經(jīng)濟(jì)體系變化過程中的派生物。

下文將著重論述國家電網(wǎng)和中國建材這兩個(gè)案例，說明看似路徑不同的央企，是如何采用具有中國特色的獨(dú)特戰(zhàn)略，克服各自困難并走到全球企業(yè)的道路上來的。

二、國家電網(wǎng)十年來的發(fā)展歷程

2002年，中國電力系統(tǒng)實(shí)行分拆式電力改革，原電力工業(yè)部改組而來的國家電力公司，被拆分為發(fā)電端和電網(wǎng)兩大部分及電力建設(shè)公司為核心的輔業(yè)公司。其中發(fā)電端由五大電力央企組成，而電網(wǎng)先試驗(yàn)性的把最南邊的五個(gè)省分離出來組成南方電網(wǎng)，其他資產(chǎn)則根據(jù)南方電網(wǎng)的運(yùn)營情況和自身的發(fā)展再定，這就形成了國家電網(wǎng)。

此時(shí)的電力系統(tǒng)，無論是技術(shù)上還是經(jīng)營業(yè)績方面，電網(wǎng)并不是“精華”所在。2002年全行業(yè)利潤七成在發(fā)電，三成在電網(wǎng)（含終端供電），原國家電力公司的科技精華，被劃入到五大發(fā)電公司中的國電集團(tuán)。留給國家電網(wǎng)的，只是一大堆老舊設(shè)備和一些零散的事業(yè)單位。事實(shí)上，到21世紀(jì)初為止，我國的電網(wǎng)輸電技術(shù)已經(jīng)20年沒有進(jìn)行技術(shù)升級了。當(dāng)時(shí)，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，能源需求日益增大。此時(shí)如依靠500千伏作為骨干網(wǎng)架，那么在大型電源輸出地和電能輸入地，將出現(xiàn)需要十幾條輸電線路的情況，這樣的“超密蛛網(wǎng)”在城市規(guī)劃上無法實(shí)現(xiàn)。

在這種背景下，2004年夏天，國家電網(wǎng)特高壓項(xiàng)目組啟動(dòng)。并在2005年初的國家電網(wǎng)工作會(huì)議上，提出“跨區(qū)域、大容量、遠(yuǎn)距離、低損耗”的特高壓骨干網(wǎng)架戰(zhàn)略構(gòu)想。2005—2006年，又提出“一特三大”——特高壓輸電與大火電、大水電、大核電基地配合的構(gòu)想（2009年修改為“一特四大”，增加大型可再生能源基地），從而實(shí)現(xiàn)水火調(diào)劑、西電東送（含疆電蒙電東送和藏電外送）、川電外送、外電內(nèi)送等多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。具體來說，特高壓輸電的全國布局是：在華北、華中和華東構(gòu)建“三華”1000千伏特高壓交流同步電網(wǎng)，同時(shí)用±800千伏特高壓直流回路把西北、西南和東北的電力輸送入“三華”電網(wǎng)，形成“三華”內(nèi)有多條縱橫，“三華”外放射狀連接西部和東北的全國聯(lián)網(wǎng)的特高壓骨干網(wǎng)絡(luò)。這樣，寧夏、新疆的火電，四川的水電，乃至未來俄羅斯遠(yuǎn)東的水電火電就可以輸送到中國的核心地區(qū)。

要建設(shè)這樣的工程，必須同時(shí)完成技術(shù)的消化吸收和工程的全面上馬，還要騰出其他精力來完成特高壓骨干網(wǎng)之外的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)升級和其他技術(shù)的消化，這樣的多線齊頭并進(jìn)的系統(tǒng)性工程，需要強(qiáng)大的組織機(jī)構(gòu)來完成。國家電網(wǎng)重點(diǎn)突出“五大機(jī)構(gòu)”來配合特高壓工程的科研與經(jīng)濟(jì)工作，分別是：電科院（中國電力科學(xué)研究院<北京>）、經(jīng)研院（原北京動(dòng)力經(jīng)濟(jì)研究中心，后改組為北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院，再從中分離出國網(wǎng)能源研究院）、電建所（國電電力建設(shè)研究所<北京>）、電自院（國電自動(dòng)化研究院<南京>）、武高所（武漢高壓研究所），這五家機(jī)構(gòu)分別從事總體科研與技術(shù)吸收及特高壓直流研究、市場與價(jià)格交易系統(tǒng)及戰(zhàn)略軟科學(xué)研究、建設(shè)工程問題研究、電網(wǎng)自動(dòng)化技術(shù)研究、特高壓交流研究。

在形成這些骨干力量的同時(shí)，國家電網(wǎng)對于公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐步改革，統(tǒng)一全系統(tǒng)的思想。2006年國網(wǎng)設(shè)立“兩會(huì)”制度，即原公司工作會(huì)議升級為每年年初的全公司年度工作會(huì)議與職工代表大會(huì)，用于確定每年的重大戰(zhàn)略。然后推進(jìn)公司各系統(tǒng)的改革，2006年啟動(dòng)集中規(guī)模招標(biāo)制度，2010年啟動(dòng)財(cái)務(wù)、物資、人力資源集約化管理，和大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷體系，逐漸改變原來電力系統(tǒng)三產(chǎn)部門零亂而關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的格局，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)者優(yōu)者生存。同時(shí)開始對上游供應(yīng)商進(jìn)行層級優(yōu)化，布局了一些優(yōu)秀制造企業(yè)。這些調(diào)整、布局，不僅為特高壓工程的實(shí)施提供了大的制度保障，而且為其他重大戰(zhàn)略的實(shí)施提供了強(qiáng)健的基礎(chǔ)。

在全系統(tǒng)的努力下，2006年8月19日，第一條特高壓（交流）線路：晉東南—南陽—荊門1000千伏特高壓交流試驗(yàn)示范工程開工，正式開啟了特高壓的建設(shè)進(jìn)程，2008年12月全面竣工，2009年1月投入商業(yè)運(yùn)行。而第一條特高壓直流線路：向家壩—上海±800千伏特高壓直流輸電線路2007年4月經(jīng)發(fā)改委核準(zhǔn)，2008年12月開工建設(shè)，2010年7月投入運(yùn)行。截止到2013年9月，另有錦屏—蘇南±800千伏特高壓直流線路、淮南—皖南—上海1000千伏特高壓交流線路相繼建成投產(chǎn)。新疆哈密南—鄭州±800千伏特高壓直流將力爭2013年底投運(yùn)。“十二五”內(nèi)，核心的“三華”特高壓交流網(wǎng)要建成“三縱三橫一環(huán)網(wǎng)”的主結(jié)構(gòu)，周邊將建成11條特高壓直流線路。與特高壓骨干網(wǎng)絡(luò)建設(shè)同時(shí)進(jìn)行的是區(qū)域尤其是大型區(qū)域的電網(wǎng)主網(wǎng)架升級。這樣，就如同高鐵一樣，“三華”特高壓交流與西北、西南的特高壓直流的“放射星”結(jié)構(gòu)，類似于高速鐵路的“四縱四橫”大干線，而各省的骨干網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)絡(luò)線和西北地區(qū)750千伏超高壓骨干網(wǎng)，則類似于城際快速鐵路。

特高壓工程大幕開啟不久，國家電網(wǎng)“走出去”重要戰(zhàn)略規(guī)劃也浮出水面。2006年，國家電網(wǎng)就開始與俄羅斯原統(tǒng)一電力公司探討合作事項(xiàng)，研究把俄羅斯遠(yuǎn)東、西伯利亞和蒙古國與中國國內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的可能性。為了試水海外運(yùn)營，國家電網(wǎng)開始跟蹤啟動(dòng)私有化的菲律賓國家輸電網(wǎng)，并于2007年競得25年經(jīng)營權(quán)，2009年正式接手該國電網(wǎng)。此后，國家電網(wǎng)逐漸形成了國際合作部、國際發(fā)展有限公司等專門組織，并在2008年初明確提出了“外電內(nèi)送”的戰(zhàn)略構(gòu)想。2011年起，國家電網(wǎng)先后收購巴西東南部電網(wǎng)資產(chǎn)、承建委內(nèi)瑞拉電網(wǎng)EPC工程總包，并簽署巴西美麗山水電站的特高壓輸電項(xiàng)目合同；在2012年參股葡萄牙國家能源網(wǎng)絡(luò)公司和收購澳大利亞若干電網(wǎng)公司股權(quán)。顯然，國家電網(wǎng)試圖在一些幅員遼闊、資源豐富但長期缺少有力組織來承建、運(yùn)營關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施的地區(qū)，投放中國技術(shù)并獲取利潤，這既是國家電網(wǎng)成為全球性企業(yè)的前奏，也能讓本國技術(shù)在世界不同的條件下接受考驗(yàn)并加速改進(jìn)。

三、中國建材十年創(chuàng)造的“央企市營”之路

如果認(rèn)為國家電網(wǎng)是一個(gè)從部委主體轉(zhuǎn)制而來的央企，戰(zhàn)略風(fēng)格帶有一定的計(jì)劃性的話，那么中國建材集團(tuán)則是結(jié)合資本市場、用市場方式戰(zhàn)略重組壯大企業(yè)的最好范例。十年來，中國建材集團(tuán)通過對資本市場的充分撬動(dòng)，和對民營企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合，在高度分散、過分競爭的水泥行業(yè)中橫空出世，一舉成為排名世界第一的建材集團(tuán)，并被國際同行視為最值得學(xué)習(xí)的對象。中國建材是如何走到今天這一步的呢？

在國資委成立的時(shí)候，有一家名為中國新型建筑材料集團(tuán)公司的小型央企，這就是中國建材集團(tuán)的前身。當(dāng)時(shí)，集團(tuán)下屬多數(shù)企業(yè)困難重重，生產(chǎn)的品種在整個(gè)行業(yè)中占比不大。2002年，集團(tuán)下屬北京新型建筑材料廠廠長宋志平到中新公司任總經(jīng)理，提出集團(tuán)戰(zhàn)略回歸建材主流，而建材的主流首推水泥。但2003年要進(jìn)入水泥行業(yè)的中國建材集團(tuán)面對的環(huán)境是什么呢？一方面，通過西部大開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施投資拉動(dòng)浪潮，水泥行業(yè)自2001年起進(jìn)入起飛階段，此后每年產(chǎn)量增長10%以上。另一方面，中央沒有保留以水泥生產(chǎn)為主業(yè)的央企，原國有水泥企業(yè)所有權(quán)全面下放到省及以下單位，再加上成千的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)乃至合資企業(yè)，行業(yè)非常零散。宋志平認(rèn)為，水泥價(jià)格過低，主要是產(chǎn)業(yè)過度競爭造成的。必須通過行業(yè)整合，促成幾家大型企業(yè)主導(dǎo)市場的局面，才能遏制并改善這種困境。要整合就得有錢，錢從哪里來？宋志平瞄準(zhǔn)了香港資本市場，于是，中國建材集團(tuán)以中聯(lián)水泥為主體，加上優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)北新建材的股權(quán)，以及部分控股的中國玻纖的股權(quán)，再加上水泥建設(shè)工程公司中國凱盛工程，組建中國建材股份有限公司（以下簡稱“中國建材股份”），并于2006年3月在香港成功上市，一下子帶來21億港幣（當(dāng)時(shí)折合22億人民幣）的現(xiàn)金，解決了資金困難。

但剛完成上市，中聯(lián)水泥的主體市場——徐州就告急。徐州是中聯(lián)水泥的核心資產(chǎn)淮海中聯(lián)所在地，此地又有當(dāng)時(shí)全國最大水泥企業(yè)——海螺水泥的一個(gè)重量級萬噸新型干法生產(chǎn)線，徐州海螺利用規(guī)模優(yōu)勢發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，讓淮海中聯(lián)苦不堪言。宋志平和徐州海螺經(jīng)過談判，最后中國建材股份以9.6億人民幣的較高價(jià)格收購徐州海螺。之后，徐州中聯(lián)通過統(tǒng)一采購，整合營銷，成為全球當(dāng)時(shí)7條萬噸線中經(jīng)營最好的生產(chǎn)線。中國建材的水泥戰(zhàn)線迅速拉開。接下來的整合對象是產(chǎn)量密度僅次于淮海的東南地區(qū)。當(dāng)時(shí)，浙江是全國水泥價(jià)格戰(zhàn)最慘烈的地方。當(dāng)?shù)厮募液诵乃嗥髽I(yè)：浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三獅水泥，要么準(zhǔn)備引入戰(zhàn)略投資者，要么準(zhǔn)備被外國企業(yè)收購，宋志平同時(shí)邀請四家企業(yè)的負(fù)責(zé)人在杭州商談，力陳利弊。終于，四家企業(yè)同意加入中國建材股份。2007年9月，中國建材股份以上述四家企業(yè)為核心，以聯(lián)合重組的方式組成南方水泥，并迅速把整合范圍擴(kuò)展到整個(gè)東南市場。到2008年9月，整合后的南方水泥，通過價(jià)格協(xié)調(diào)和統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一管理，都扭虧為盈，走向良性循環(huán)。

由此，中國建材股份兌現(xiàn)了業(yè)績，得到資本市場的進(jìn)一步青睞，可以增發(fā)股票，從而獲得進(jìn)一步的資金支持，并撬動(dòng)了國家開發(fā)銀行等機(jī)構(gòu)的支持，繼續(xù)進(jìn)行收購。這種做法后來被歸納成“央企市營”。十年間，中國建材集團(tuán)圍繞主業(yè)，跨所有制、跨區(qū)域、跨行業(yè)重組上千家企業(yè)，使主要板塊在全國乃至全球都有規(guī)模優(yōu)勢。集團(tuán)收入從20億元上升到2500億元，利潤從1億多元升到120億元，實(shí)現(xiàn)了100倍的增長。截止到2013年底，中國建材股份下屬水泥產(chǎn)能超過4億噸，穩(wěn)居全球第一。這對于本世紀(jì)初由數(shù)千家企業(yè)構(gòu)成，行業(yè)內(nèi)普遍寄希望于外國力量來整合行業(yè)的中國水泥產(chǎn)業(yè)來說，實(shí)在是一個(gè)奇跡。

中國建材的整合是全方位的，尤其是它構(gòu)建了一個(gè)既能從外部整合引入，又能在內(nèi)部快速培養(yǎng)提拔的人才體系。外引人才主要是整合并購對象的原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。中國建材的整合對象大部分是民營企業(yè)，在整合過程中，通過股權(quán)機(jī)制的設(shè)計(jì)，民營企業(yè)家保有30%股權(quán)，轉(zhuǎn)換為集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人，優(yōu)秀者可出任整合后區(qū)域集團(tuán)副總乃至總經(jīng)理。這樣，一家企業(yè)的獨(dú)到管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蜓杆倨占暗秸虾蟮恼麄€(gè)區(qū)域。而對內(nèi)部人才快速提拔，則充分表現(xiàn)在中國建材系統(tǒng)核心公司新提拔領(lǐng)導(dǎo)人的年齡上。以北新建材為例，宋志平升任中新公司一把手后，這個(gè)家底就交給接班人管理，而挑選接班人的傳統(tǒng)，就是讓有才能的年輕人經(jīng)受考驗(yàn)。其中，2004年任總經(jīng)理的王兵生于1972年（時(shí)年32歲），2009年接任總經(jīng)理的陳雨生于1978年（時(shí)年31歲）。在這批接班人管理期間，2005年北新建材收購行業(yè)內(nèi)后起之秀泰和東新42%的股權(quán)（后提高到65%），快速實(shí)現(xiàn)有序布局，2013年產(chǎn)能達(dá)到16.5億立方米，成為全世界最大的石膏板企業(yè)。

近年來，受金融危機(jī)的影響，一些事件正在傳遞國際企業(yè)格局變動(dòng)的微妙信息。一方面，以2012年法國拉法基收縮四川戰(zhàn)線為代表，出身歐美（主要是歐洲）的原跨國水泥巨頭正在撤離中國，這些企業(yè)深受母國經(jīng)濟(jì)危機(jī)的拖累，無力繼續(xù)進(jìn)行全球布點(diǎn)。另一方面，中國建材集團(tuán)開始大跨步“走出去”。早在2007年，針對當(dāng)時(shí)德國風(fēng)電葉片企業(yè)NOI破產(chǎn)重組的機(jī)會(huì)，中國建材就將其納入中國建材股份下組建的中國復(fù)合材料有限公司，成為新材料領(lǐng)域的核心科技資產(chǎn)。中國建材提出未來要抓全球“大建材”格局，在世界最大的水泥制造商基礎(chǔ)上建設(shè)成為全球最大的新型房屋供應(yīng)商。2012年，中國建材集團(tuán)感受到了諸新興國家開始的基礎(chǔ)建設(shè)浪潮，開始從工程建設(shè)轉(zhuǎn)向投資建廠。一個(gè)有序經(jīng)營并引領(lǐng)國際貿(mào)易秩序的綜合企業(yè)正初具雛形。

四、優(yōu)秀央企快速發(fā)展的核心要素

國家電網(wǎng)、中國建材兩大央企，雖然屬性不同，發(fā)展方法不同，但在其十年崛起的歷程中，有著共同特點(diǎn)：重點(diǎn)鮮明，建立了核心骨架，而這些骨架由節(jié)點(diǎn)性事件、項(xiàng)目所打造。所以“抓重點(diǎn)、立骨架”是優(yōu)秀央企崛起的核心要素，只不過不同企業(yè)載體不同，對于部委整體或主體轉(zhuǎn)制的自然壟斷行業(yè)，骨架以大項(xiàng)目為載體——這就是國家電網(wǎng)的特高壓工程；在極度競爭的行業(yè)里，就以資本市場加收購重組為載體——這就是與中國建材“央企市營，整合民營”的戰(zhàn)略。抓重點(diǎn)、立骨架的目標(biāo)就是做主流，做大企業(yè)，做挑大梁的國家大企業(yè)。

有骨架之后再有血肉，這個(gè)血肉不限于“體系內(nèi)”，還蔓延到整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。大型工程帶動(dòng)或資本市場整合撬動(dòng)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)秩序的形成，并不是央企包攬的事情，而是帶動(dòng)成千上萬的中小企業(yè)，給他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，形成有序、多層次良性競爭的生態(tài)結(jié)構(gòu)，是多方受惠的系統(tǒng)工程。國家電網(wǎng)拉動(dòng)眾多電力設(shè)備企業(yè)的成長，中國建材的整合帶動(dòng)無數(shù)民營企業(yè)走出困境，都說明大型央企和眾多民營企業(yè)的關(guān)系是“大河有水小河滿，大河無水小河干”。中國進(jìn)入21世紀(jì)之后產(chǎn)業(yè)升級如此之快，一些領(lǐng)域涌現(xiàn)出新一代“中堅(jiān)企業(yè)”，和中國有幾個(gè)挑大梁的大型企業(yè)是密切相關(guān)的。這些挑大梁的大型央企，是真正能帶動(dòng)中小企業(yè)繁榮的力量。只有大企業(yè)形成參天大樹般的脈絡(luò)，才可能在豐富的生產(chǎn)加工過程中衍生出眾多細(xì)分市場，讓中小企業(yè)去專門攻克，最后形成協(xié)調(diào)發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)。

同時(shí)，這十年崛起的優(yōu)秀央企還有一個(gè)共同特點(diǎn)：其核心骨架是在非常短的時(shí)間內(nèi)形成的，并且核心骨架的跨越式發(fā)展與骨架下有序的產(chǎn)業(yè)生態(tài)秩序緊密地融合在了一起。大型企業(yè)無法按照“完成一個(gè)戰(zhàn)役再啟動(dòng)下一個(gè)戰(zhàn)役”的順序來處理大問題，陣線是全面拉開的，企業(yè)必須“滾動(dòng)發(fā)展”。這是這些企業(yè)的客觀需要。因?yàn)橐环矫?，只有這些繼承了中國工業(yè)體系核心力量的實(shí)體，才有能力形成新時(shí)期支撐中國產(chǎn)業(yè)秩序的骨架；另一方面，這些企業(yè)在21世紀(jì)初起步時(shí)的基礎(chǔ)并不好，容不得他們重復(fù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代那種“5—8年做一個(gè)大工程，做完一個(gè)再做下一個(gè)”的打法。開放帶來的海外競爭、政策環(huán)境變化乃至其領(lǐng)導(dǎo)人的年齡限制，都有可能對系統(tǒng)工程造成干擾，“時(shí)間窗口”很緊張。這種模式在中國有一個(gè)常用的詞語來形容：跨越式發(fā)展。

一方面是通過吸收和快速提拔構(gòu)建人才體系，另一方面是配合重組對于各層級企業(yè)的功能進(jìn)行重新定位，新時(shí)代央企這種做系統(tǒng)工程的能力，既超過了原來蘇式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老國企，又超過了已經(jīng)形成官僚習(xí)性的西方跨國公司。這也是近十年大型央企迅速發(fā)展的奧妙。