房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析

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　　房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析

　　結(jié)合筆者在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理方面的工作經(jīng)歷，尤其是近三年來經(jīng)過約70萬平方米高層建筑的房地產(chǎn)項目工程建設(shè)準備、建設(shè)實施、工程驗收、項目交付等過程的項目管理實踐，通過對開發(fā)商項目建設(shè)管理的考察和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有一定開發(fā)規(guī)模、多個項目同時實施的開發(fā)商，其項目建設(shè)常常是慌慌張張開工、忙忙碌碌施工、緊緊張張交工，工程建設(shè)項目管理目標總不能自如實現(xiàn)。筆者根據(jù)項目管理實際操作的感受，站在開發(fā)商工程管理人員角度就開發(fā)商整體運作方面影響工程建設(shè)項目進展的主要因素，即從開發(fā)商的房地產(chǎn)項目開發(fā)流程的操作層面針對項目管理的關(guān)鍵難點進行探討分析。

　　1. 項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善，即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本。

　　前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發(fā)商高層領(lǐng)導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。因市場和產(chǎn)品研究不詳細，導致決策遲緩，浪費了項目的事機、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品肯定不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。

　　決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設(shè)、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內(nèi)容久拖不決時，因市場定位的前期基礎(chǔ)資料不豐富、產(chǎn)品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領(lǐng)導的“拍腦袋”，決策成了經(jīng)常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。公司高層領(lǐng)導成了具體工作的操作者和矛盾的焦點，也成了工程建設(shè)關(guān)注、等待和推脫責任的 “注目點”，前期的市場研究和產(chǎn)品研究問題此時就演變成了工程變更的技術(shù)問題和工程建設(shè)的項目管理問題等，許多本應相關(guān)專業(yè)人員或部門做的具體技術(shù)問題反而會集中在公司高層領(lǐng)導處。

　　項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。例如某項目的陽臺欄桿形式確認達半年之久；某項目在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大及市場定位偏差問題；某在建項目使用市場定位由住宅改為商務公寓功能的“正確”修改；某項目重新進行產(chǎn)品定位和重新設(shè)計；公司領(lǐng)導層經(jīng)常為建設(shè)過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”；某項目已拿地近3年，產(chǎn)品定位不明，概念設(shè)計已經(jīng)進行一年有余，至今仍猶豫不決等等。工程現(xiàn)場經(jīng)常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標時只有“著急”，無工期目標時“干耗”（無工程建設(shè)目標的本身就不可思議?。?，項目管理目標往往落空，無論是開發(fā)商內(nèi)部的工程管理和銷售部門等，還是參與項目的設(shè)計、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設(shè)、房地產(chǎn)管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。

　　決策階段工作效率低下，導致項目實施喪失機遇，效益損失。時間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提高工作效率。如果某開發(fā)商年度完成開發(fā)工程量近10億元，僅利息一項每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。

　　2. 施工圖設(shè)計文件供應遲慢，變更多。

　　因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設(shè)計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預和限制，在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中變更多。 http://ks.examda.com

　　許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領(lǐng)導包辦“設(shè)計”的，使得規(guī)劃、建筑設(shè)計單位及設(shè)計人員無所適從，項目無詳細、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計，整體設(shè)計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設(shè)計師成了開發(fā)商高層領(lǐng)導手中的一支“筆”，設(shè)計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計失誤的責任也由開發(fā)商承擔。www.Ｅxamda.CoM

　　開發(fā)商的高層領(lǐng)導往往認為在設(shè)計階段一定要嚴格“把關(guān)”，然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標準，所以開發(fā)商的某幾個高層領(lǐng)導的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計的評判依據(jù)，由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容經(jīng)常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設(shè)的小區(qū)中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產(chǎn)品定位修改，導致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設(shè)計不系統(tǒng)、無主題。大量的工程變更嚴重影響了工程建設(shè)的開展，設(shè)計師成了“改圖師”，設(shè)計變更多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進度、投資控制目標也就無法如期實現(xiàn)。

　　項目設(shè)計資源整合不足會影響項目設(shè)計文件的質(zhì)量、供應時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。在當今小區(qū)的開發(fā)建設(shè)中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內(nèi)容。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設(shè)中，景觀設(shè)計資源整合不足，景觀設(shè)計工作滯后，景觀與整個小區(qū)不協(xié)調(diào)，而且景觀工程實施滯后，失去了景觀美化的意義，經(jīng)常改動，制約了項目的建設(shè)，也沒有起到促銷的作用；建筑細部設(shè)計及裝修設(shè)計滯后?，F(xiàn)在的開發(fā)項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標準不明，建筑細部設(shè)計不到位、裝修設(shè)計滯后，往往后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。

　　3. 工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。 來源：www.233.com

　　目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點之一。

　　因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內(nèi)部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內(nèi)容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內(nèi)容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

　　總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質(zhì)量、安全管理條例等法規(guī)之嫌疑。

　　項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發(fā)商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。 來源：考試大

　　開發(fā)商沒有將工程收尾階段當作一個重要節(jié)點調(diào)動、組織公司其他部室資源重新建立一個工程收尾的臨時機構(gòu)，仍讓工程項目管理部門人員“從一而終”、單打獨斗，導致了工程在收尾階段現(xiàn)場大打亂仗，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。

　　4. 供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理。

　　開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。對于房地產(chǎn)工程項目管理者來說，工程勘察設(shè)計工作是由勘察設(shè)計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應商提供，在工程建設(shè)實施階段開發(fā)商與參與項目建設(shè)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項目管理“預控”和事先管理的主要內(nèi)容。
因開發(fā)商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發(fā)包內(nèi)容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。

　　有的開發(fā)商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需要，就會有合適的甚至優(yōu)秀的承包方就會蜂擁而至，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權(quán)”；有的開發(fā)商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經(jīng)協(xié)商向承包商轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁現(xiàn)金流壓力，或經(jīng)協(xié)商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。

　　其實，開發(fā)商要把承包方看成是通過項目實施實現(xiàn)雙贏的、平等的、誠信的合作伙伴，平時就要注意收集、整合各種與房地產(chǎn)工程項目建設(shè)相關(guān)的各種社會資源，建立、充實不同內(nèi)容的供方資源庫，以便在工程項目建設(shè)需要時有備無患。例如有的開發(fā)商因整合的工程承包商（尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商）、監(jiān)理方等社會資源較少，使得工程經(jīng)常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待，對個別工程內(nèi)容只知道是公司領(lǐng)導“推薦”的某個施工單位，在工程項目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領(lǐng)導指定”的施工單位。

　　房地產(chǎn)項目開發(fā)的工程建設(shè)的主導者是甲方，在項目建設(shè)階段開發(fā)商是工程質(zhì)量的第一責任人。許多開發(fā)商在工程建設(shè)過程中，尚未真正發(fā)揮其主導性、主動性作用。有些該由開發(fā)商做的工作，自身并沒有做好，而有些本該由供方進行的工作，開發(fā)商反而常?！霸轿弧保矔绊懝こ添椖康囊?guī)范化管理，甚至會出現(xiàn)“違規(guī)”、“違法”行為，后果嚴重。

　　5.甲方供料不當影響項目管理。

　　開發(fā)商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設(shè)備等。而有的開發(fā)商甲方供料內(nèi)容越來越多、越來越細，還存在者甲方供料的交接、驗收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問題及供應滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發(fā)商工程項目管理的難度。

　　從以上分析影響工程建設(shè)進展的主要因素歸納來看，開發(fā)商進行工程項目管理的主要難點有：首先，開發(fā)商前期投資決策階段的市場詳細可行性研究不到位，導致施工圖設(shè)計文件供應慢且變更多；其次，事先整合的工程項目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導致工程收尾階段項目管理困難；最后，甲方供料不當。以上因素是造成影響房地產(chǎn)項目工程建設(shè)進展的主要原因，也是開發(fā)商工程項目管理的難點。針對上述影響因素和房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點，為改進和提高開發(fā)商工程建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率，減少項目管理難度，對開發(fā)商提出以下建議和方法：

　　1. 要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作。前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據(jù)此進行的工程項目設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設(shè)計、建設(shè)和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。沒有圖紙，無法建設(shè)；有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構(gòu)，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產(chǎn)品定位科學化、市場化、系統(tǒng)化。

　　2.要重視、加強項目決策實施階段的項目各階段設(shè)計和前期工程項目管理計劃工作。整合、招標或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項目匹配的專業(yè)設(shè)計資源，要求設(shè)計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，并以可研報告的預設(shè)要求評價、審核各階段設(shè)計文件；此階段尚要依據(jù)項目可研和設(shè)計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項目各工程內(nèi)容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進行。

　　3.要從開發(fā)商整體運作上真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目收尾階段可建立一個由開發(fā)商主管工程領(lǐng)導牽頭、整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項目收尾臨時機構(gòu)，與工程項目管理現(xiàn)場人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。

　　4.要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者；講誠信，把供方視作雙贏的伙伴；建立、實施嚴密的工程及主要材料、設(shè)備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應商資源庫，然后再通過規(guī)范的工程、材料設(shè)備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權(quán)利分明的合作聯(lián)盟。

　　5.要盡量減少甲方的分包項目，對于項目整體中甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)化進行建設(shè)合同管理。在工程招投標文件及工程建設(shè)承包合同中明能由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。開發(fā)商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，開發(fā)商主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位，在開發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內(nèi)容，即必須由開發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容，要細化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標合同條件，更重要應事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時間、驗收、保修、交接、資料、協(xié)作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發(fā)包（含總承包）的各內(nèi)容工程之間可能產(chǎn)生項目管理的難點事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設(shè)承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場代表的協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，更多體現(xiàn)業(yè)主的主導性和主動性。

　　6. 甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨；對于工程未計價材和工程主要設(shè)備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設(shè)備供應商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設(shè)備供應商簽訂供貨合同。

　　總之，開發(fā)商只要按照成熟的房地產(chǎn)開發(fā)工作流程進行規(guī)范運作，并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度，加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性，注意預控，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度，提高項目管理的質(zhì)量和效率。

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