軟件開發(fā)中的項目管理

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時隔兩年，當我再次坐到電腦面前重新拾起這個話題時，我已經失去了往日的自信和從容。

“it”往往被圈內人戲稱為“挨踢”，意思是我們常被人踢。老板踢，市場人員踢，客戶踢，還有老婆踢。老板怪我們的開發(fā)進度慢；市場人員氣我們的東西沒有競爭力；客戶嫌我們的程序bug多；老婆怨我們沒時間陪她。由此可見，干我們這一行是多么地不容易。



下面，我主要談談軟件開發(fā)過程中關于項目管理的幾個核心問題?？偨Y成一句話就是：三項調查，二個評審，嚴控變更。

同我們平常做其它事一樣。開發(fā)一個項目之前，我們得首先考慮項目的目的、開發(fā)時間和大致所需成本。任何項目都必須有明確的目的。這個項目的任務是什么？它能為客戶提供什么樣的產品或服務？它的賣點是什么？與同類型軟件相比，它有什么樣的優(yōu)點？它是否具有充分的擴展性…… 要想真正得到這些問題的答案，作為項目經理或者稱為項目負責人吧，他在項目立項階段，就得充分調查市場，調查客戶需求，調查自身現(xiàn)有資源，統(tǒng)稱三項調查。

只能在充分調查的基礎上，才能做到量體裁衣，開發(fā)出適合市場需求的有競爭力的有一定生命力的產品。

調查市場。對一個軟件項目經理來說，他的職責主要在于調查同行業(yè)同類產品，分析現(xiàn)有技術，以便構建盡量合量而又有充分擴展性的軟件結構。同時，項目經理還有義務協(xié)助技術委員會（或者是上級主管）向公司決策層提交項目市場前景分析報告。

調查客戶需求是最關鍵也是最重要的環(huán)節(jié)。任何一個軟件項目都是針對一定的使用對象而開發(fā)的。作為項目經理，你得充分了解客戶的現(xiàn)有資源、工作方式、工作流程以及使用習慣?，F(xiàn)有資源又包括客戶的物理設備、人員素質和經濟實力。

值得提出來的是，很多項目經理往往容易忽視客戶的使用習慣，以致于開發(fā)出來的產品，雖然功能齊全，界面友好，但卻無法取得用戶的認同。 調查自身資源。主要是調查項目組成員的技術實力，工作狀態(tài)，還有其它相關人員的支持度。一個項目的成功，不僅僅需要一個優(yōu)秀的項目經理，還需要項目發(fā)起人、項目組成員和其它相關人員的共同努力，才能實現(xiàn)項目的預期目標。

一個項目有它的開發(fā)周期，由項目而產生的產品或服務同樣也有它生命周期。軟件開發(fā)周期模型通常有四種：瀑布型、螺旋型、漸進型、原型模型。這些概念，絕大多數(shù)開發(fā)人員都懂。但在實際開發(fā)過程中，隨心所欲的情況還是比較普通。作為項目經理，大有必要根據(jù)前面所提到的三項調查來慎重選擇適合自己的開發(fā)模式。阿呆的自身經驗證明，隨心所欲開發(fā)出來的東西總是漏洞百出。

階段總結和評審。很多公司都搞階段總結和評審。但大多數(shù)都被動的階段總結和流行形式的階段評審。 何謂被動的階段總結。一般公司的作為是要求開發(fā)人員在規(guī)定的時間內（例如一個星期或半個月等）作一次工作總結。偶認為這樣做非常沒有必要，盡管有人認為這樣可以了解開發(fā)人員的進度等。

但這樣做的弊端是很容易引起開發(fā)人員的反感和抵制，也無法真正地體現(xiàn)一個項目的實際進展情況。事實也證明了這種措施是非常短命的行政命令。主動的階段總結是由開發(fā)人員自行決定總結時間。當然這個時間必須在原定的項目整體完成周期內（甚至可以由項目經理確定總結的條件）。

當開發(fā)人員認為他手頭的工作已經取得階段性的成果或者有突然性的進展時，由本人主動寫出總結報告提交上一級主管評審。 階段評審。一般來說至少有兩次全體評審。第一次評審是由項目經理完成信息系統(tǒng)計劃，信息系統(tǒng)分析、信息系統(tǒng)設計之后，提交出軟件模型。再交由技術委員會評審。軟件模型必須主體的功能界面。技術委員會的成員包括公司內的主要領導、骨干技術人員、客戶人員，還要盡可能地邀請典型客戶。

典型客戶在其中扮演著重要的角色，只有他們才是最有發(fā)言權的評審委員。待項目‘殺青’之后，再由技術委員會對其進行終審。

一個項目在實施過程中，總會遇到很多需要變更的地方。要想有計劃地管理好變更，就必須具備健全的變更控制系統(tǒng)。國內外很多成功的企業(yè)都組建了自己的變更控制委員會。由變更委員會來負責項目變更的審批。也由它來決定一個項目是否應該終結。變更委員會通常由項目的直接主管和各項目負責人組成。與技術委員會相比，它更注意成員的專業(yè)背景。(來源:中國管理傳播網)