項(xiàng)目綜合管理：從項(xiàng)目管理到項(xiàng)目化管理

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一、項(xiàng)目化管理是什么？

項(xiàng)目管理從人類有組織活動開始就一直存在著，我們所熟悉的中國長城、埃及金字塔、羅馬花園等都是原始項(xiàng)目管理成功的典范。但真正的現(xiàn)代項(xiàng)目管理是二戰(zhàn)的產(chǎn)物，最開始孕育于美國原子彈的研制項(xiàng)目上。90年代初，項(xiàng)目管理從政府部門延伸到其他組織團(tuán)體，逐步應(yīng)用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項(xiàng)目管理通過將傳統(tǒng)任務(wù)定義為項(xiàng)目而使其應(yīng)用領(lǐng)域擴(kuò)大到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)等非項(xiàng)目型組織中。

項(xiàng)目化管理是從項(xiàng)目管理的逐步深入中發(fā)展起來的。20世紀(jì)90年代末至今，歐美國家通過管理培訓(xùn)學(xué)習(xí),學(xué)會了將項(xiàng)目管理作為機(jī)構(gòu)、公司和其他組織變革的引擎，通過對變革的框架進(jìn)行計(jì)劃和管理，將項(xiàng)目管理應(yīng)用到所有行業(yè)領(lǐng)域中的商業(yè)企業(yè)、公共機(jī)構(gòu)和其他組織的變革，開展新業(yè)務(wù)，或有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，來加速組織轉(zhuǎn)型，縮短實(shí)現(xiàn)變化的周期。

1991—1993年IBM公司經(jīng)歷了嚴(yán)重的業(yè)績下滑,這導(dǎo)致公司引入了新的總裁郭士納，他在進(jìn)行了一輪業(yè)務(wù)流程重組后認(rèn)識到：為了更好地發(fā)揮業(yè)務(wù)流程重組的作用，還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務(wù)。因此IBM公司在1996年11月19日宣稱公司變?yōu)轫?xiàng)目化的組織，并將項(xiàng)目管理作為公司的核心競爭力，以實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。其中最重要的方面就是IBM的項(xiàng)目管理中心。

二、項(xiàng)目化管理為什么？

管理培訓(xùn)專家認(rèn)為項(xiàng)目化管理與一般的企業(yè)管理區(qū)別在于：一般的企業(yè)管理著重從整體和戰(zhàn)略角度為公司的產(chǎn)品、市場等進(jìn)行定位，而項(xiàng)目化管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設(shè)想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目化管理不僅將企業(yè)中典型的項(xiàng)目如：新廠房建設(shè)，進(jìn)行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統(tǒng)作業(yè)中的創(chuàng)新活動當(dāng)作項(xiàng)目對待進(jìn)而對其實(shí)行項(xiàng)目管理，如：企業(yè)投融資、廣告活動、新產(chǎn)品上市、投資者關(guān)系管理、薪酬制度改革。

項(xiàng)目化管理是所有管理中繁復(fù)、精微的管理。之所以如此具有挑戰(zhàn)性，原因就在于它是一種復(fù)合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項(xiàng)目化管理最根本的目的是如何在確保時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費(fèi)和性能指標(biāo)的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標(biāo)，讓所有與企業(yè)相關(guān)方滿意。正是因?yàn)橥ㄟ^復(fù)合管理將企業(yè)經(jīng)營行為的方方面面都變成利潤中心，作為項(xiàng)目化管理的領(lǐng)導(dǎo)者，管理培訓(xùn)專家提出“項(xiàng)目經(jīng)理”不再是傳統(tǒng)意義上的Manager（管理者）。因?yàn)樗牭膱F(tuán)隊(duì)不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調(diào)的傳統(tǒng)管理不再具有效率，要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，需要更多地“激發(fā)與引導(dǎo)”，進(jìn)而大大提升企業(yè)管理的執(zhí)行力。

三、哪些工作可以項(xiàng)目化？

企業(yè)的日?；顒又幸恢贝嬖谥再|(zhì)與項(xiàng)目類似的工作，但大部分企業(yè)沒有充分認(rèn)識到對這部分工作進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)管理的重要性。管理培訓(xùn)專家指出傳統(tǒng)的做法是將其置于職能部門中進(jìn)行管理，而這一類工作往往需要協(xié)調(diào)調(diào)動其他部門的資源和人力，因此其結(jié)果往往達(dá)不到預(yù)期的計(jì)劃和目標(biāo)。如果將企業(yè)中一次性任務(wù)，沒有標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行文件，獨(dú)特的、不重復(fù)的工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來的部門中，可以采取按照項(xiàng)目管理的模式往往更有效率。

如新建制藥廠是一個項(xiàng)目，建成投產(chǎn)后的日常生產(chǎn)過程則是作業(yè)。通常企業(yè)的流程業(yè)務(wù)依然按照傳統(tǒng)方式進(jìn)行，但對任何變革的處理都作為一個項(xiàng)目來實(shí)施。因此企業(yè)一方面要按照傳統(tǒng)方式運(yùn)作重復(fù)性業(yè)務(wù)，另一方面還要支持和管理大量新項(xiàng)目。因此原有的單一的職能型結(jié)構(gòu)所不能應(yīng)付的大規(guī)模變化帶來的壓力，可以通過項(xiàng)目組織的方式進(jìn)行快速而系統(tǒng)的反應(yīng)。

四、如何實(shí)現(xiàn)“項(xiàng)目化”

管理培訓(xùn)專家講解天士力的案例,告訴大家如何實(shí)現(xiàn)"項(xiàng)目化".天士力通過“八步法”將日常工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目的：

第一步：由職能部門經(jīng)理、項(xiàng)目管理專業(yè)人員（IPMP）及高管人員組成項(xiàng)目委員會（PMC），總經(jīng)理任項(xiàng)目委員會主任，PMC負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的任命，項(xiàng)目的評估、論證及驗(yàn)收。

第二步：每一年由各部門根據(jù)每年的工作計(jì)劃提交本年度的工作任務(wù)清單，并將涉及C（成本）、T（時(shí)間）、S（范圍）——跨專業(yè)、跨部門的工作和任務(wù)，按項(xiàng)目立項(xiàng)，報(bào)項(xiàng)目委員會。

第三步：PMC組織項(xiàng)目化會議，從申請中選出本年度立項(xiàng)的項(xiàng)目，并根據(jù)項(xiàng)目的來源、重要性、復(fù)雜程度和涉及的資源大小確定項(xiàng)目的管理級別和優(yōu)先順序。

第四步：PMC批準(zhǔn)項(xiàng)目立項(xiàng)，并與指定的項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)正式的項(xiàng)目合同，審核項(xiàng)目經(jīng)理提交的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、交付物、工期、資源計(jì)劃和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。

第五步：由PMC委托項(xiàng)目委員會的常設(shè)管理機(jī)構(gòu)項(xiàng)目辦公室（PMO）對各項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)，并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理對各項(xiàng)目進(jìn)行管理。

第六步：項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目管理的程序和文件，運(yùn)用技術(shù)工具按照計(jì)劃的目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度、里程碑計(jì)劃、WBS、人員分工、變更控制和項(xiàng)目報(bào)告，對項(xiàng)目的全過程進(jìn)行管理并隨時(shí)與PMO保持聯(lián)系以獲得支持。

第七步：PMC不定期舉行項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會和項(xiàng)目驗(yàn)收會，隨時(shí)對項(xiàng)目運(yùn)行過程中的問題進(jìn)行糾偏，并對項(xiàng)目間的沖突進(jìn)行調(diào)解，優(yōu)化資源配置，驗(yàn)收完成的項(xiàng)目，表彰項(xiàng)目經(jīng)理。

第八步：每年召開年度項(xiàng)目評獎大會，選出“十佳項(xiàng)目”和“十佳項(xiàng)目經(jīng)理”，并從項(xiàng)目獲得的收益中提取10%作為項(xiàng)目管理獎勵基金，每年對優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎勵，并選派優(yōu)秀員工參加專業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)和IPMP認(rèn)證。