項目綜合管理：從幾個案例來理解項目實施

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項目的實施工作，何以謂之成功？由于軟件產(chǎn)品的特殊性，決定了這種項目的成功標準是很難被量化的，驗收缺少清晰的數(shù)字指標。對于客戶而言，在一個合同里面獲得最大的管理價值，包含最廣泛的業(yè)務應用，是他們對成功的看法；而在供應商眼里，項目就是項目，早日驗收早日回款，是他們追求的目標。雙方立場的差異，導致項目在進行中會出現(xiàn)各種情況影響到項目的驗收。如何減少分歧，按期完成項目，就成為了項目組最大的挑戰(zhàn)。

一般來說，我認為項目的實施需要遵照以下方針：加強溝通，精細計劃，全力推行，利用資源，隨機應變。

怎么解釋呢？“加強溝通”，溝通是應該占據(jù)項目組成員最多時間的工作。他們不光要跟客戶溝通，還要跟后方的銷售人員、開發(fā)人員、測試人員多交流，以及包括了項目組內(nèi)部的信息交換。實施人員應該是信息的中轉(zhuǎn)和匯總的樞紐，獲得的信息量越大，項目現(xiàn)狀就越透明，對后續(xù)工作的把握就越大。PMBOK中提到，一個項目經(jīng)理有90％的時間都是在溝通上，可見這項工作的重要性。
“精細計劃”，這個需要考驗PM的功力。一個合理的計劃，是項目能夠成功的先決條件。PM要最大化了解項目的相關信息，包括資源、風險、客戶特點等等，然后制定出一個適合項目特征，甲乙雙方都有能力去實施的計劃，并界定出項目邊界和里程碑。從這一刻起，就要為項目的最終驗收開始努力。

“全力推行”，指的是項目小組成員要明確以驗收為中心，計劃是準繩的目標，想方設法去按照計劃推動項目的開展。這個過程中肯定會出現(xiàn)各種各樣的狀況，也是項目最復雜，頭緒最亂的時候。運用各種手段，來全力保障計劃的按期執(zhí)行甚至提前進行，是項目組所有成員的職責。

“利用資源”，資源是什么？只要一切有利于項目推進，有利于最終驗收的人、財、物，甚至氣候、政治動態(tài)等等，都是資源。例如說甲乙雙方的高層領導是資源，一臺大內(nèi)存的測試PC是資源，哪怕即將來臨的雨季也是資源。項目經(jīng)理要善于考慮可以利用的資源，敢于申請資源，然后把它用在項目所需要的地方，來解決一切干擾項目進度的問題。

“隨機應變”，沒有到來的時間里總是充滿了未知的因素，有不少是風險管理中無法預料的事情。這個時候該怎么處理，處理的后果會產(chǎn)生什么影響，還有沒有更合適的辦法。。。。。。都在考驗PM。這就需要PM運用其綜合能力，包括經(jīng)驗、技術能力、個人性格等，臨時來找到有效的解決意見。

以上談到了項目實施的主要方針，我們再來看幾個真實的案例，從中進一步理解。

案例一：

某PM所做的一個局級OA項目，經(jīng)過前期的工作以后已經(jīng)進入了試運行階段，情況良好，正準備驗收。這時機關上調(diào)來了一個常務副局長，他提出OA中缺少勞資管理的功能，需要補上。PM并沒有馬上允諾或拒絕，而是找甲方關系較好的人員作了了解，原來此領導原來是主管人事出身，只對這塊比較有發(fā)言權(quán)。PM就找到了這位副局長，提出要為他專門做兩張報表，能夠從既有數(shù)據(jù)中進行人事相關信息的分析。領導很高興，也不再強求需要專門的勞資管理模塊。項目進度因而幾乎沒有受到影響，最終順利驗收。

分析：

OA和HRM有關系么？顯然差別很大。但是客戶是不能隨便得罪的，尤其是一個剛上任有實權(quán)的二把手。這個時候要思考領導提出此需求的原因。新官上任，一般要燒幾把火，一個正在進行中的項目當然要留下他的個人烙印。所以說，其實他真正的需求不在于搞勞資管理，畢竟這一塊業(yè)務以后也不歸他主管，其主要目的還是為了樹立威信。了解了這一點就好辦了，給他兩張“量身定做”的報表，既能體現(xiàn)他的個人意志，又表達了對他的尊重，最關鍵的是開發(fā)工作量很小。這個事件中，PM的及時溝通和思考決策，起到了決定性的作用。

案例二：

某CRM項目，已經(jīng)到了試運行階段，原計劃下周二驗收。這時PM得知對方主管領導下周三要出國考察，想到對方可能沒有心思準備驗收的工作，便與對方溝通后把驗收時間改到領導回國以后。卻不料領導考察了國外的先進管理思想以后，回來決定大幅修改自己的業(yè)務管理模式，原有的CRM內(nèi)容因此有大半失去作用。項目幾乎等于要重頭再來一次。

分析：

重視計劃永遠是正確的，甚至要想辦法讓條件成熟的后續(xù)工作提前開始。這個案例中的PM就犯了錯誤。領導要出國，沒心思召開驗收會是正常的。但是PM應該有很多辦法來促成項目的及時驗收。例如說找各業(yè)務主管對各模塊分別書面簽字驗收，然后只需要領導最后簽字確認即可?；蛘哒夜绢I導匯報，爭取一筆資金，找個名目通過SALES交給領導（通常情況下項目都有回扣點數(shù)），同時談談馬上驗收的事宜。反正是在計劃安排的時間內(nèi)，這種順水人情領導當然樂意。而且，對于領導去做業(yè)務考察這件事，PM居然沒有聯(lián)想到跟自己項目業(yè)務的關聯(lián)，敏感度太低。

案例三：

一個PDM項目，需求調(diào)研已經(jīng)完畢，正處于開發(fā)階段。這時客戶提出想把PDM和常用的三維設計軟件PRO/E進行集成，實現(xiàn)兩套軟件的數(shù)據(jù)交互。根據(jù)PM的經(jīng)驗和技術人員的反饋來看，這個集成的難度相當大。但PM卻一口答應下來，然后向客戶提出需要對方配合的工作：請客戶方找PRO/E公司，以大客戶的身份要求PRO/E提供所需的數(shù)據(jù)接口。但是進行這種洽談的話，用戶需要提供正版序列號。實際上這家公司所用的PRO/E全是盜版，領導為此猶豫不決。PM更進一步地提出讓他們干脆采買幾套正版，不過即使是一套正版，價格也在80萬以上。權(quán)衡再三，最終客戶還是主動放棄了這個需求。

分析：

出現(xiàn)超出開發(fā)能力但又符合項目邊界的需求是項目中最讓人頭疼的問題。這種事情一旦解決不好，很容易讓客戶對供應商的水平產(chǎn)生懷疑，雙方合作產(chǎn)生裂痕，進而影響驗收。這個案例中的PM相當懂得隨機應變，他答應客戶去做這個需求其實是張空頭支票。但是通過巧妙的處理方式，最終的結(jié)果卻是需求被主動放棄，而且客戶對PM的好感增加。不過采用這樣的辦法是有風險的，只有事先作好調(diào)查，心里有較大把握，才能付諸實施。

案例四：

某企業(yè)即將上馬一個ERP項目。由于以前該企業(yè)曾經(jīng)有一次實施ERP失敗的經(jīng)歷，所以這次的新項目讓企業(yè)相關部門感到緊張，誰也不想碰這個攤子，一致主張低調(diào)啟動項目。但是供應商的PM卻力主召開一個隆重的啟動大會，在得到企業(yè)方主要領導的支持后，又找公司高層出面，請到了對方企業(yè)的上級主管到會，還在會上宣讀了以各個業(yè)務部門骨干為成員，某領導為組長的項目實施小組名單。在害怕項目失敗的壓力下，小組的各成員和責任領導戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，盡力配合好實施的每一處工作，還團結(jié)一致消除企業(yè)內(nèi)部的雜音，爭取早日驗收早日完事。這個項目果然進行得異常順利，在規(guī)定時間內(nèi)達到了各項功能指標，通過驗收。

分析：

信息系統(tǒng)對于很多企業(yè)而言，都不是離開它就干不了事的東西。所以客戶中出現(xiàn)散漫或者抵觸對待項目的情況比比皆是。這個時候最好的辦法就是把客戶跟自己捆在一條船上。在這個案例中PM很強勢，他首先說服了對方領導調(diào)配各個主要骨干來參加項目組，然后又讓對方的上級主管知曉此事來暗地施加壓力。這種情況下的項目干系人，唯一的想法恐怕就是安全過關，能用就行。既然抓住了企業(yè)中最能說上話的業(yè)務骨干，又降低了他們的心理期望值。這樣的項目，不驗收都難。

案例五：

某PM主導一個工廠的技術改造項目。天天和項目組成員一起泡在對方的車間里，和對方技術人員面對面交流。經(jīng)過幾個月的埋頭苦干，逐步完善了系統(tǒng)，最終達到了可以驗收的地步。這時PM去找對方的總工提出召開驗收會?？偣ご蟪砸惑@：“你們事情做完了？做到什么程度了？我怎么不知道？”于是總工又找來主要的幾個負責人，開會了解情況。雖然系統(tǒng)已經(jīng)可以滿足對方的需求，但是既然領導專門開會，當屬下的自然要憋出幾個新想法來。再加上總工的個人意見，這個項目又出現(xiàn)了較大的需求變化，進度被迫延遲了。

分析：

    做項目切忌“埋頭苦干”。當PM很需要會做表面工作。日請示月匯報，這樣才能讓領導重視。不管客戶上級主管有沒有時間或者興趣了解項目狀況，該做的日報、周報、月報、階段性報告。。。。。。一定要按期遞交到領導的案頭，就算對方不看，也混個臉熟。而且做了些什么事情，都是有記錄可查的。如果領導不清楚情況，哪怕下面的具體辦事人員再認可，對項目也沒有太大的作用。