項目綜合管理：房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析

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結(jié)合筆者在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理方面的工作經(jīng)歷，尤其是近三年來經(jīng)過約70萬平方米高層建筑的房地產(chǎn)項目工程建設(shè)準備、建設(shè)實施、工程驗收、項目交付等過程的項目管理實踐，通過對開發(fā)商項目建設(shè)管理的考察和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有一定開發(fā)規(guī)模、多個項目同時實施的開發(fā)商，其項目建設(shè)常常是慌慌張張開工、忙忙碌碌施工、緊緊張張交工，工程建設(shè)項目管理目標總不能自如實現(xiàn)。筆者根據(jù)項目管理實際操作的感受，站在開發(fā)商工程管理人員角度就開發(fā)商整體運作方面影響工程建設(shè)項目進展的主要因素，即從開發(fā)商的房地產(chǎn)項目開發(fā)流程的操作層面針對項目管理的關(guān)鍵難點進行探討分析。

1. 項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善，即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本。

前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。因市場和產(chǎn)品研究不詳細，導(dǎo)致決策遲緩，浪費了項目的事機、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品肯定不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。

決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設(shè)、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內(nèi)容久拖不決時，因市場定位的前期基礎(chǔ)資料不豐富、產(chǎn)品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”，決策成了經(jīng)常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。公司高層領(lǐng)導(dǎo)成了具體工作的操作者和矛盾的焦點，也成了工程建設(shè)關(guān)注、等待和推脫責任的 “注目點”，前期的市場研究和產(chǎn)品研究問題此時就演變成了工程變更的技術(shù)問題和工程建設(shè)的項目管理問題等，許多本應(yīng)相關(guān)專業(yè)人員或部門做的具體技術(shù)問題反而會集中在公司高層領(lǐng)導(dǎo)處。

項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。例如某項目的陽臺欄桿形式確認達半年之久；某項目在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大及市場定位偏差問題；某在建項目使用市場定位由住宅改為商務(wù)公寓功能的“正確”修改；某項目重新進行產(chǎn)品定位和重新設(shè)計；公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常為建設(shè)過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”；某項目已拿地近3年，產(chǎn)品定位不明，概念設(shè)計已經(jīng)進行一年有余，至今仍猶豫不決等等。工程現(xiàn)場經(jīng)常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標時只有“著急”，無工期目標時“干耗”（無工程建設(shè)目標的本身就不可思議?。?，項目管理目標往往落空，無論是開發(fā)商內(nèi)部的工程管理和銷售部門等，還是參與項目的設(shè)計、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設(shè)、房地產(chǎn)管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。

決策階段工作效率低下，導(dǎo)致項目實施喪失機遇，效益損失。時間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提高工作效率。如果某開發(fā)商年度完成開發(fā)工程量近10億元，僅利息一項每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。

2. 施工圖設(shè)計文件供應(yīng)遲慢，變更多。

因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應(yīng)屬設(shè)計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制，在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中變更多。

許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)包辦“設(shè)計”的，使得規(guī)劃、建筑設(shè)計單位及設(shè)計人員無所適從，項目無詳細、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計，整體設(shè)計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設(shè)計師成了開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)手中的一支“筆”，設(shè)計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計失誤的責任也由開發(fā)商承擔。

開發(fā)商的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認為在設(shè)計階段一定要嚴格“把關(guān)”，然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標準，所以開發(fā)商的某幾個高層領(lǐng)導(dǎo)的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計的評判依據(jù)，由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容經(jīng)常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設(shè)的小區(qū)中垃圾儲運問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產(chǎn)品定位修改，導(dǎo)致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設(shè)計不系統(tǒng)、無主題。大量的工程變更嚴重影響了工程建設(shè)的開展，設(shè)計師成了“改圖師”，設(shè)計變更多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進度、投資控制目標也就無法如期實現(xiàn)。

項目設(shè)計資源整合不足會影響項目設(shè)計文件的質(zhì)量、供應(yīng)時間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項目管理。在當今小區(qū)的開發(fā)建設(shè)中，景觀園林工程已成了一項不可或缺的內(nèi)容。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設(shè)中，景觀設(shè)計資源整合不足，景觀設(shè)計工作滯后，景觀與整個小區(qū)不協(xié)調(diào)，而且景觀工程實施滯后，失去了景觀美化的意義，經(jīng)常改動，制約了項目的建設(shè)，也沒有起到促銷的作用；建筑細部設(shè)計及裝修設(shè)計滯后。現(xiàn)在的開發(fā)項目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標準不明，建筑細部設(shè)計不到位、裝修設(shè)計滯后，往往后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。

3. 工程施工承包合同不嚴密，項目收尾階段交叉施工作業(yè)時，發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點之一。

因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內(nèi)部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內(nèi)容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內(nèi)容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責任，責任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質(zhì)量、安全管理條例等法規(guī)之嫌疑。

項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發(fā)商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表總要“求”完了這個乙方，再去“請”另一個乙方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作，焦頭爛額。在項目收尾階段，甲方的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。

開發(fā)商沒有將工程收尾階段當作一個重要節(jié)點調(diào)動、組織公司其他部室資源重新建立一個工程收尾的臨時機構(gòu)，仍讓工程項目管理部門人員“從一而終”、單打獨斗，導(dǎo)致了工程在收尾階段現(xiàn)場大打亂仗，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。