讓項(xiàng)目管理更具活力

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　　施工項(xiàng)目管理是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，直接維系和制約著施工企業(yè)的發(fā)展。幾年來，華北石油工程建設(shè)有限公司面對人多、活少、成本壓力大、工程利潤低等困難，在努力搶抓發(fā)展機(jī)遇，做大經(jīng)濟(jì)總量的同時，圍繞“項(xiàng)目管理”這個關(guān)乎公司生存發(fā)展的基本課題，對外，大手筆開拓市場，對內(nèi)，細(xì)算賬強(qiáng)化管理，探索總結(jié)了項(xiàng)目管理的“三三制”工作法，收到了明顯成效。2006年，完成建安工作量19.2億元，上繳稅費(fèi)及利潤總額超過7000萬元。

　　夯實(shí)基礎(chǔ)建立“三個機(jī)制”

　　基礎(chǔ)不牢，地動山搖。在施工項(xiàng)目高度分散，管理難度日益加大的情況下，項(xiàng)目管理要做到深入規(guī)范，必須依靠機(jī)制來保證。為此，該公司采取了建立“三個機(jī)制”的做法。

　　建立有效機(jī)制，強(qiáng)化全面覆蓋。按照“覆蓋不漏項(xiàng)、事事有人管、管事靠制度、管人靠考核”的總體思路，該公司把編制貫徹《公司年度經(jīng)營管理實(shí)施辦法》，作為最重要的基礎(chǔ)工作來抓。每年初，公司黨政領(lǐng)導(dǎo)和各路管理部門在深入總結(jié)上年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、深刻領(lǐng)會上級指示精神、深切體察職工愿望要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際情況查漏補(bǔ)缺、增減內(nèi)容。管理實(shí)施辦法以項(xiàng)目管理為切入點(diǎn)和落腳點(diǎn)，滲透了公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的方方面面，努力使管理過程精細(xì)化、管理單元細(xì)分化、管理責(zé)任具體化。為了把管理制度從紙面上落到各級管理人員的腦海中，該公司采取了辦班培訓(xùn)、集中講解的辦法，使大家對生產(chǎn)經(jīng)營中要干什么、干到什么程度、什么不能干、什么是衡量標(biāo)準(zhǔn)等，做到了心中有數(shù)，為全年計(jì)劃順利實(shí)施提供了重要保證。

　　建立督查機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力度。管理制度只有落到實(shí)處，才能發(fā)揮效能、體現(xiàn)作用。為了確保各項(xiàng)制度貫徹落實(shí)到位，該公司在強(qiáng)調(diào)職能部室發(fā)揮日常管理職能的同時，每年抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的專業(yè)人員，組成督查組，堅(jiān)持每季度不定期深入施工現(xiàn)場，對管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行全方位、全過程的抽查，發(fā)現(xiàn)問題，責(zé)令立即整改，對責(zé)任人按規(guī)定嚴(yán)肅處理。

　　建立考核機(jī)制，強(qiáng)化激勵措施。沒有規(guī)矩不成方圓。在經(jīng)營管理中，該公司始終強(qiáng)調(diào)獎懲分明，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。拖欠工程款，是當(dāng)前建筑領(lǐng)域內(nèi)的“頑癥”，也是眾多施工企業(yè)面對的共同難題。為此，除項(xiàng)目產(chǎn)值、利潤、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保和精神文明建設(shè)等指標(biāo)以外，該公司在《項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書》中，增加了應(yīng)收賬款回收率指標(biāo)，使項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任體系更具科學(xué)性、系統(tǒng)性和連續(xù)性。對于應(yīng)收賬款不能按期回收的，不予兌現(xiàn)或暫緩兌現(xiàn)獎金。對于基層單位，把資金回收率作為一項(xiàng)重要內(nèi)容，納入年度績效考核范圍，與兌現(xiàn)情況緊密掛鉤。

　　工程施工立足“三個超前”

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。確保每個施工戰(zhàn)役的勝利，貴在知己知彼?；谶@樣一種認(rèn)識，該公司高度重視工程的前期準(zhǔn)備。依靠做過細(xì)的工作，掌握施工的主動權(quán)。

　　超前實(shí)地踏勘。通過對地質(zhì)地貌、施工環(huán)境、材料運(yùn)輸?shù)惹闆r進(jìn)行調(diào)查摸底，做到心中有數(shù)，超前發(fā)現(xiàn)圖紙問題，超前確定運(yùn)輸路線，超前優(yōu)化施工方案，為最終確立合理的成本預(yù)算提供依據(jù)。某管線工程經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，地理信息變化較快。在接到施工任務(wù)的同時，該公司立即派出人員，比照甲方事先提供的施工圖紙，花費(fèi)11天的時間，用雙腳進(jìn)行重新踏勘。后來的事實(shí)證明，這看似“多余”的踏線，雖然大家付出的是辛苦，但得到的卻是實(shí)實(shí)在在的收獲。一方面，發(fā)現(xiàn)了施工圖紙中沒有開列的各種“漏項(xiàng)”126處，合計(jì)增加收入1050萬元，為項(xiàng)目盈利打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另一方面，對江淮水網(wǎng)有了更為深刻的認(rèn)識，提前制定了施工難點(diǎn)的處置預(yù)案，為確保施工順利進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)。

　　超前開展施工部署。經(jīng)過幾年的奮斗，該公司在行業(yè)內(nèi)贏得了業(yè)主的高度信任，但也正是這種信任，業(yè)主把許多“難啃的骨頭”交給該公司去干。然而，攻堅(jiān)啃硬不僅要靠精神，更多的還是要用巧干代替苦干，用科學(xué)代替蠻干。為此，該公司重點(diǎn)在施工組織、戰(zhàn)略部署等方面動腦筋、想辦法，力求做到事半功倍。某管線工程所處地區(qū)進(jìn)入6月便是梅雨季節(jié)，如果按部就班地安排施工，勢必會在施工的關(guān)鍵時期陷入水網(wǎng)重圍，大大增加施工難度。因此，該公司搶抓雨季前時間，狠抓進(jìn)度落實(shí)。由以往的“整體布防、全面推進(jìn)”，改為“集中兵力、重點(diǎn)突破”，將主力機(jī)組從點(diǎn)火開焊的第一天起，就全線壓向水網(wǎng)密布的標(biāo)段，在施工成本、綜合進(jìn)度上都贏得了主動。

　　超前關(guān)注管理細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)決定成敗，在項(xiàng)目管理中，細(xì)節(jié)更決定著成本。公司對各施工項(xiàng)目實(shí)行承包與考核相結(jié)合的辦法，不是把利潤指標(biāo)下發(fā)了事，而是針對物資采購、分包工程、材料消耗等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，配套制定完整的管理辦法，杜絕了“以包代管”，實(shí)現(xiàn)了管理增效。如在油料管理中，該公司不但實(shí)行了單車油料考核辦法，而且廣泛推行了單機(jī)組油料消耗與機(jī)組工資總額掛鉤的政策。每個新開工項(xiàng)目都提前在當(dāng)?shù)卮_定一個信譽(yù)好、質(zhì)量高的國有大型加油站，運(yùn)輸車輛辦理加油卡并按出勤天數(shù)考核百公里耗油，加油量逐日通報所在機(jī)組。雙管齊下的管理體制，使單車耗油量得到有效控制。

　　成本管理強(qiáng)化“三個意識”

　　工程沒有大小之分，效益才是重中之重。在項(xiàng)目管理中，該公司沒有把降本增效孤立地看作“算賬、摳錢”，而是將成本的概念外延到與成本有關(guān)的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　強(qiáng)化“向質(zhì)量安全要效益”的意識。該公司通過采取學(xué)習(xí)規(guī)章、健全制度、明確責(zé)任、嚴(yán)格考核等措施，使廣大員工講安全、抓安全的意識明顯增強(qiáng)。在施工過程中，該公司著力加強(qiáng)質(zhì)量過程控制，特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量一次合格率。對工程質(zhì)量上的“低、老、壞”典型，不手軟、不姑息，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)堅(jiān)決處理。

　　強(qiáng)化“向工期要效益”的意識。能否按期完工是業(yè)主最關(guān)注的，也直接影響著項(xiàng)目的效益。該公司通過強(qiáng)化施工組織，發(fā)揚(yáng)過硬作風(fēng)，確保工期目標(biāo)。某國77公里66千伏輸電線路是該公司在非洲承建的高壓線路。施工時正值旱季，白天氣溫高達(dá)50攝氏度。但該公司的職工無怨無悔，硬是提前25天達(dá)到交工條件。不僅贏得了業(yè)主頒發(fā)的趕工獎，而且以優(yōu)于對手的質(zhì)量、短于對手的工期，獲得了下一個項(xiàng)目的施工權(quán)。

　　強(qiáng)化“向技術(shù)創(chuàng)新要效益”的意識。幾年來，該公司瞄準(zhǔn)國內(nèi)、國際兩個市場，下功夫做精做優(yōu)自行研制成功的大口徑冷彎管機(jī)。不但在市場競爭中打敗國外名廠，而且在國內(nèi)市場獨(dú)占鰲頭。在煉化施工中，該公司引進(jìn)了工藝管道工廠化預(yù)制成套設(shè)備，滿足了不同材質(zhì)工藝管道的加工，工藝管線預(yù)制程度由40%提高到70%以上，焊接一次合格率、施工效率大幅提高。

　　工程結(jié)算做到“三個到位”

　　項(xiàng)目結(jié)算是項(xiàng)目經(jīng)營最終成效的體現(xiàn)，更是保證公司經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為此，該公司瞄準(zhǔn)影響結(jié)算的三個著力點(diǎn)，做到了“三個到位”。

　　與甲方結(jié)算時工作到位。在該公司的項(xiàng)目管理體系中，每一名管理人員都是成本控制和創(chuàng)收增效的主角。在項(xiàng)目管理中，工程技術(shù)人員不僅發(fā)揮著指導(dǎo)施工、解決技術(shù)難題的任務(wù)，同時，根據(jù)施工時的實(shí)際情況，注意收集整理工程變更，及時為增加收入和變更索賠提供有力證據(jù)。公司每年由主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組織專門人員分區(qū)塊認(rèn)真清理全年工程項(xiàng)目，列出清單，排出運(yùn)行大表，將項(xiàng)目結(jié)算任務(wù)落實(shí)到人，西瓜、芝麻一起抓，每張單子都據(jù)理力爭，千方百計(jì)地拿回一切可以拿回的收入。通過做深入細(xì)致的工作，使得預(yù)虧的項(xiàng)目變?yōu)橛?。其中，合同值只?900萬元的某管線第二標(biāo)段，變更簽證收入達(dá)1600萬元，為工程盈利奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　與分包商結(jié)算時控制到位。公司制定了嚴(yán)格的《分包工程管理辦法》，實(shí)行現(xiàn)場簽認(rèn)、逐級驗(yàn)收、聯(lián)合審核、審計(jì)監(jiān)督的全過程控制，形成了互相制約、公開透明的結(jié)算流程，保證對分包商的每一張單子都做到認(rèn)真審核，擰干水分。

　　內(nèi)部結(jié)算時考核到位。項(xiàng)目管理對外以利潤為中心，對內(nèi)則以成本為中心。在進(jìn)行成本分析時，該公司采用對比分析法、因素分析法，對各項(xiàng)施工費(fèi)用進(jìn)行量價分析，尋找盈虧的主要原因，為決算提供較可靠的依據(jù)。在進(jìn)行內(nèi)部考核時，從質(zhì)量、工期、安全完成情況，人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等的節(jié)超情況，按照不同的職能部門、不同的人員的項(xiàng)目成本管理責(zé)任制，分為不同的工作階段進(jìn)行考核，獎罰兌現(xiàn)，調(diào)動了全體職工的工作積極性。