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讓項目管理更具活力
施工項目管理是施工企業(yè)管理的核心內容,直接維系和制約著施工企業(yè)的發(fā)展。幾年來,華北石油工程建設有限公司面對人多、活少、成本壓力大、工程利潤低等困難,在努力搶抓發(fā)展機遇,做大經濟總量的同時,圍繞“項目管理”這個關乎公司生存發(fā)展的基本課題,對外,大手筆開拓市場,對內,細算賬強化管理,探索總結了項目管理的“三三制”工作法,收到了明顯成效。2006年,完成建安工作量19.2億元,上繳稅費及利潤總額超過7000萬元。
夯實基礎建立“三個機制”
基礎不牢,地動山搖。在施工項目高度分散,管理難度日益加大的情況下,項目管理要做到深入規(guī)范,必須依靠機制來保證。為此,該公司采取了建立“三個機制”的做法。
建立有效機制,強化全面覆蓋。按照“覆蓋不漏項、事事有人管、管事靠制度、管人靠考核”的總體思路,該公司把編制貫徹《公司年度經營管理實施辦法》,作為最重要的基礎工作來抓。每年初,公司黨政領導和各路管理部門在深入總結上年經驗教訓、深刻領會上級指示精神、深切體察職工愿望要求的基礎上,根據實際情況查漏補缺、增減內容。管理實施辦法以項目管理為切入點和落腳點,滲透了公司生產經營管理的方方面面,努力使管理過程精細化、管理單元細分化、管理責任具體化。為了把管理制度從紙面上落到各級管理人員的腦海中,該公司采取了辦班培訓、集中講解的辦法,使大家對生產經營中要干什么、干到什么程度、什么不能干、什么是衡量標準等,做到了心中有數,為全年計劃順利實施提供了重要保證。
建立督查機制,強化執(zhí)行力度。管理制度只有落到實處,才能發(fā)揮效能、體現作用。為了確保各項制度貫徹落實到位,該公司在強調職能部室發(fā)揮日常管理職能的同時,每年抽調責任心強、業(yè)務水平高的專業(yè)人員,組成督查組,堅持每季度不定期深入施工現場,對管理制度的執(zhí)行情況進行全方位、全過程的抽查,發(fā)現問題,責令立即整改,對責任人按規(guī)定嚴肅處理。
建立考核機制,強化激勵措施。沒有規(guī)矩不成方圓。在經營管理中,該公司始終強調獎懲分明,做到嚴考核、硬兌現。拖欠工程款,是當前建筑領域內的“頑癥”,也是眾多施工企業(yè)面對的共同難題。為此,除項目產值、利潤、工期、質量、安全、環(huán)保和精神文明建設等指標以外,該公司在《項目目標責任書》中,增加了應收賬款回收率指標,使項目目標責任體系更具科學性、系統(tǒng)性和連續(xù)性。對于應收賬款不能按期回收的,不予兌現或暫緩兌現獎金。對于基層單位,把資金回收率作為一項重要內容,納入年度績效考核范圍,與兌現情況緊密掛鉤。
工程施工立足“三個超前”
凡事預則立,不預則廢。確保每個施工戰(zhàn)役的勝利,貴在知己知彼?;谶@樣一種認識,該公司高度重視工程的前期準備。依靠做過細的工作,掌握施工的主動權。
超前實地踏勘。通過對地質地貌、施工環(huán)境、材料運輸等情況進行調查摸底,做到心中有數,超前發(fā)現圖紙問題,超前確定運輸路線,超前優(yōu)化施工方案,為最終確立合理的成本預算提供依據。某管線工程經濟發(fā)達,地理信息變化較快。在接到施工任務的同時,該公司立即派出人員,比照甲方事先提供的施工圖紙,花費11天的時間,用雙腳進行重新踏勘。后來的事實證明,這看似“多余”的踏線,雖然大家付出的是辛苦,但得到的卻是實實在在的收獲。一方面,發(fā)現了施工圖紙中沒有開列的各種“漏項”126處,合計增加收入1050萬元,為項目盈利打下了堅實的基礎。另一方面,對江淮水網有了更為深刻的認識,提前制定了施工難點的處置預案,為確保施工順利進行奠定了基礎。
超前開展施工部署。經過幾年的奮斗,該公司在行業(yè)內贏得了業(yè)主的高度信任,但也正是這種信任,業(yè)主把許多“難啃的骨頭”交給該公司去干。然而,攻堅啃硬不僅要靠精神,更多的還是要用巧干代替苦干,用科學代替蠻干。為此,該公司重點在施工組織、戰(zhàn)略部署等方面動腦筋、想辦法,力求做到事半功倍。某管線工程所處地區(qū)進入6月便是梅雨季節(jié),如果按部就班地安排施工,勢必會在施工的關鍵時期陷入水網重圍,大大增加施工難度。因此,該公司搶抓雨季前時間,狠抓進度落實。由以往的“整體布防、全面推進”,改為“集中兵力、重點突破”,將主力機組從點火開焊的第一天起,就全線壓向水網密布的標段,在施工成本、綜合進度上都贏得了主動。
超前關注管理細節(jié)。細節(jié)決定成敗,在項目管理中,細節(jié)更決定著成本。公司對各施工項目實行承包與考核相結合的辦法,不是把利潤指標下發(fā)了事,而是針對物資采購、分包工程、材料消耗等關鍵環(huán)節(jié),配套制定完整的管理辦法,杜絕了“以包代管”,實現了管理增效。如在油料管理中,該公司不但實行了單車油料考核辦法,而且廣泛推行了單機組油料消耗與機組工資總額掛鉤的政策。每個新開工項目都提前在當地確定一個信譽好、質量高的國有大型加油站,運輸車輛辦理加油卡并按出勤天數考核百公里耗油,加油量逐日通報所在機組。雙管齊下的管理體制,使單車耗油量得到有效控制。
成本管理強化“三個意識”
工程沒有大小之分,效益才是重中之重。在項目管理中,該公司沒有把降本增效孤立地看作“算賬、摳錢”,而是將成本的概念外延到與成本有關的各個關鍵環(huán)節(jié)。
強化“向質量安全要效益”的意識。該公司通過采取學習規(guī)章、健全制度、明確責任、嚴格考核等措施,使廣大員工講安全、抓安全的意識明顯增強。在施工過程中,該公司著力加強質量過程控制,特別強調質量一次合格率。對工程質量上的“低、老、壞”典型,不手軟、不姑息,一經發(fā)現堅決處理。
強化“向工期要效益”的意識。能否按期完工是業(yè)主最關注的,也直接影響著項目的效益。該公司通過強化施工組織,發(fā)揚過硬作風,確保工期目標。某國77公里66千伏輸電線路是該公司在非洲承建的高壓線路。施工時正值旱季,白天氣溫高達50攝氏度。但該公司的職工無怨無悔,硬是提前25天達到交工條件。不僅贏得了業(yè)主頒發(fā)的趕工獎,而且以優(yōu)于對手的質量、短于對手的工期,獲得了下一個項目的施工權。
強化“向技術創(chuàng)新要效益”的意識。幾年來,該公司瞄準國內、國際兩個市場,下功夫做精做優(yōu)自行研制成功的大口徑冷彎管機。不但在市場競爭中打敗國外名廠,而且在國內市場獨占鰲頭。在煉化施工中,該公司引進了工藝管道工廠化預制成套設備,滿足了不同材質工藝管道的加工,工藝管線預制程度由40%提高到70%以上,焊接一次合格率、施工效率大幅提高。
工程結算做到“三個到位”
項目結算是項目經營最終成效的體現,更是保證公司經濟效益的關鍵環(huán)節(jié)。為此,該公司瞄準影響結算的三個著力點,做到了“三個到位”。
與甲方結算時工作到位。在該公司的項目管理體系中,每一名管理人員都是成本控制和創(chuàng)收增效的主角。在項目管理中,工程技術人員不僅發(fā)揮著指導施工、解決技術難題的任務,同時,根據施工時的實際情況,注意收集整理工程變更,及時為增加收入和變更索賠提供有力證據。公司每年由主管領導牽頭,組織專門人員分區(qū)塊認真清理全年工程項目,列出清單,排出運行大表,將項目結算任務落實到人,西瓜、芝麻一起抓,每張單子都據理力爭,千方百計地拿回一切可以拿回的收入。通過做深入細致的工作,使得預虧的項目變?yōu)橛?。其中,合同值只?900萬元的某管線第二標段,變更簽證收入達1600萬元,為工程盈利奠定了堅實基礎。
與分包商結算時控制到位。公司制定了嚴格的《分包工程管理辦法》,實行現場簽認、逐級驗收、聯(lián)合審核、審計監(jiān)督的全過程控制,形成了互相制約、公開透明的結算流程,保證對分包商的每一張單子都做到認真審核,擰干水分。
內部結算時考核到位。項目管理對外以利潤為中心,對內則以成本為中心。在進行成本分析時,該公司采用對比分析法、因素分析法,對各項施工費用進行量價分析,尋找盈虧的主要原因,為決算提供較可靠的依據。在進行內部考核時,從質量、工期、安全完成情況,人工費、材料費、機械使用費等的節(jié)超情況,按照不同的職能部門、不同的人員的項目成本管理責任制,分為不同的工作階段進行考核,獎罰兌現,調動了全體職工的工作積極性。
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