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項目進度管理軟件

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Engineer,Procure,Construct(EPC)模式

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  EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少,因承包商已承擔了工程建設(shè)的大部分風險,業(yè)主重點進行竣工驗收。但是,如果委派業(yè)主代表則不同,在有的實際工程中,業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表,從而對建設(shè)工程的實施從設(shè)計、采購到施工進行全面的嚴格管理。

  EPC模式的固定總價合同

  EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中,固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大,工期較長,且具有相當?shù)募夹g(shù)復雜性。在EPC模式條件下,業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。

  EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多,承包商在投標前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大,否則,承包商就無法判定具體的工程量,增加了承包商的風險。

  既然合同規(guī)定由承包商負責全部設(shè)計,并承擔工程全部責任,故業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預期的工程之目的”就應認為承包商履行了合同中的義務。優(yōu)選承包商時應突出對承包商過去業(yè)績的審查,對投標書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

  由于采用總價合同,故期中支付可以按月度支付,也可以按階段支付,在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率。

  工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設(shè)全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標的實現(xiàn)。

  近年來,一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要,推出了一些成熟的項目管理方式。

  傳統(tǒng)的項目管理模式(DBB模式)

  即設(shè)計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標-建造的順序方式進行,只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在DBB模式中,參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

  優(yōu)點:通用性強;可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風險管理和減少投資。

  缺點:工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長;業(yè)主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多索賠。

  建筑工程管理方式(CM模式)

  又稱階段發(fā)包方式,業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理,參與到項目中來,負責對設(shè)計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設(shè)計圖紙完成后,才進行招標建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點是:由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后,即對該部分進行招標,發(fā)包給一家承包商,無總承包商,由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

  其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期,節(jié)約建設(shè)投資,減少投資風險,業(yè)主可以較早獲得效益。由于分項招標導致承包費用較高,因而要做好分析比較,研究分項工程的數(shù)目,選定最優(yōu)結(jié)合點。

  代理型CM模式

  CM單位是業(yè)主的咨詢單位,業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務合同,業(yè)主分別與多個施工單位和材料設(shè)備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。CM單位對設(shè)計單位沒有指令權(quán),只能向設(shè)計單位提出一些合理建議,因而CM單位與設(shè)計單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系。這也是CM模式與全過程建設(shè)項目管理的重要區(qū)別。CM單位與若干施工單位、材料設(shè)備供應單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系。

  代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔任。

  非代理型CM模式

  該模式又稱為風險型CM模式,屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu)。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同,但也可能在某些情況下,對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備,業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設(shè)備供應單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務內(nèi)容,也包括工程施工承包內(nèi)容;而CM單位則與施工單位和材料、設(shè)備供應單位簽訂合同,并協(xié)議管理。

  雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同,但CM單位對各分包商的招標和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認才有效。

  由于CM單位介入工程時間較早(一般在設(shè)計階段介入)且不承擔設(shè)計任務,所以CM單位尚不具備向業(yè)主直接報出具體工程的價格,而只是報CM費,而工程本身的費用是今后CM單位與各分包商、供應商的合同價之和。

  業(yè)主在簽訂CM合同時,該合同價尚不是一個確定的具體數(shù)據(jù),而主要是確定計價原則和方式,本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。

  采用非代理型CM模式時,業(yè)主對工程費用不能直接控制,因而在這方面存在很大風險。因此,業(yè)主往往要求在CM合同中預先確定一個包括總的工程費用和CM費的“最高總價”,并在合同條款中規(guī)定:如果實際發(fā)生的總費用超過了“最高總價”,其超出部分由CM單位承擔;反之,節(jié)余部分歸業(yè)主,或由業(yè)主和CM單位按一定比例分成。

發(fā)布:2007-02-27 09:47    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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