推行成本目標管理的一些做法

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　　80年代初開始推行招標投標制，把施工企業(yè)推向市場，但是，一些施工企業(yè)內(nèi)部仍然實行粗放型經(jīng)營，產(chǎn)量增加，效益下降，甚至發(fā)生虧損，我總公司通過多年探索，推行成本目標管理。以成本控制為龍頭，控制工、料、機消耗，加大管理力度，取得了良好的經(jīng)濟效益。

　　先算后干，有效控制成本；

　　實行工程招標投標后，施工企業(yè)往往是中低價中標，低標價如何取得效益？只有推行成本目標管理，處處精打細算，向管理要效益，我們首先是編制施工預(yù)算，對中標的項目，正式開工前管理人員、專業(yè)技術(shù)人員進入現(xiàn)場，調(diào)查當?shù)厥袌鲂星?，勞?wù)價格、各種材料以及各種機械租賃臺班價格；施工技術(shù)人員重新編制技術(shù)和施工組織設(shè)計；試驗室外采用當?shù)夭牧蟽?yōu)化配比，力求降低水泥用量；經(jīng)營管理人員根據(jù)收集的這些資料，以及企業(yè)施工預(yù)算編制辦法和企業(yè)定額，編制施工預(yù)算。在編制預(yù)算時，把稅金和利潤考慮進去，還要考慮總的施工預(yù)算不得超過中標價。為了保證預(yù)算合理性，還應(yīng)分項和部頒預(yù)算相對比，看其是否合理，考慮費用不足的部分從哪些方面得到補償，經(jīng)過調(diào)整后的施工預(yù)算，就是我們的成本目標（見本頁施工預(yù)算編制圖）。

　　由于市場競爭激烈，每項工程都是壓低標價取得的，有的工程壓完了利潤，又壓管理費，我們在編預(yù)算時，就要擠出利潤來。這樣，每項費用都非常緊張，必須嚴格控制才能不突破預(yù)算，每月下達計劃的同時，下達成本控制目標

　　加強定額管理，嚴格控制消耗

　　定額是企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，過去沒有和經(jīng)濟直接掛鉤，開展起來難度大，逐步地被漠，但定額是經(jīng)濟效果的杠桿，是有效控制消耗的重要手段，不僅不能廢棄而且要加強，推行成本目標管理的第二階段就是實行成本控制。如上圖。

　　成本控制是全員、全過程的控制，都要嚴格按施工預(yù)算控制，不能突破。財務(wù)部門要控制好期間費用；勞資部門、材料部門、機械部門要控制好工、料、機費用總量上不能突破；這三項費用都有價差和量差問題，價的問題是受當?shù)貎r格影響，盡可能采用最低價。材料費占成本的 左右，我們嚴格控制材料采購價，防止漏洞，建立詢價小組，小組對市場進行詢查，采購人員不得突破詢價小組的價格，保證做到“貨比三家”、優(yōu)質(zhì)低價購料。為了加強材料量的管理我們在項目上都建了磅房，嚴格計量管理，在生產(chǎn)過程中物資消耗嚴格按定額供應(yīng)，超量消耗要分析原因，人為超耗要扣罰工資。在工段或班組實行工程承包，超額受罰，節(jié)約有獎。工段在工、料、機消耗上要保證不超耗。能做到不超耗也就保證了成本不超支。消耗的節(jié)約主要靠科技進步。如混凝土加入一定量的減水劑就可能節(jié)約水泥用量。在生產(chǎn)過程中，加強定額管理，控制消耗，千方百計提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

　　保盈不虧，定期召開經(jīng)濟活動分析會

　　定期召開經(jīng)濟活動分析會是企業(yè)管理的一件大事，項目經(jīng)理部每月都進行經(jīng)濟活動分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整和解決，過去我們不能定期召開經(jīng)濟活動分析會，成本不能得到有效的控制，有時產(chǎn)生虛假盈和虧。

　　在召開經(jīng)濟活動分析會前，各業(yè)務(wù)部門要進行充分的準備，要求用數(shù)字說話，超節(jié)都要說明原因。下頁圖所示的是各部門應(yīng)準備的資料。

　　工作量推要分出四種情況：①已完成工程量：在工地上實際已經(jīng)完成的工、料、機都消耗了的工作量；②監(jiān)理工程師已驗收簽字的工作量；③業(yè)主已簽認了的工作量；④已收到款的工作量。沒有經(jīng)過業(yè)主的工作量都是未知數(shù)，在成本核算時要留有余地，特別是一些有爭議的單價，提出的索賠、變更設(shè)計，業(yè)主在未簽認前都不得打進成本中去，否則就會出現(xiàn)虛假問題；勞資部門要分析本月人工費情況是超耗了，還是價高了；材料部門要分析材料消耗、運輸費用、周轉(zhuǎn)材料、修舊利廢等材料的節(jié)超情況及原因；機械部門要對機械潤燃油、維修、折舊及租賃機械費用等機械的超、節(jié)進行分析；財務(wù)部門要對辦公費、差旅探親費、財務(wù)費用等進行盈虧分析，還要對成本進行總的分析；各工段分析成本段成本盈虧情況；經(jīng)理提出整改措施，對工段成本節(jié)超和主管部門費用控制，給予獎罰。

　　通過加強項目成本控制，以及采取其他經(jīng)濟手段，企業(yè)內(nèi)部的管理按照市場經(jīng)濟規(guī)律運作，取得了良好的效益。1998年總公司產(chǎn)值、利潤分別比前一年提高了31%和67%，資金利潤和上繳稅金分別比上年提高了36%和42%，職工的工資收入較上年增長16%，合同履約率、工程合格率均達到了100%，分布在全國的23個省市、自治區(qū)的90余項在建工程無論在進度或質(zhì)量上都受到了業(yè)主的好評，上年竣工的24項工程絕大部分優(yōu)良工程，由于我們始終堅持抓基層管理，總公司經(jīng)歷改革開放20年，在市場競爭中逐漸強大，成為公路行業(yè)的排頭兵。