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推行成本目標管理的一些做法
80年代初開始推行招標投標制,把施工企業(yè)推向市場,但是,一些施工企業(yè)內部仍然實行粗放型經營,產量增加,效益下降,甚至發(fā)生虧損,我總公司通過多年探索,推行成本目標管理。以成本控制為龍頭,控制工、料、機消耗,加大管理力度,取得了良好的經濟效益。
先算后干,有效控制成本;
實行工程招標投標后,施工企業(yè)往往是中低價中標,低標價如何取得效益?只有推行成本目標管理,處處精打細算,向管理要效益,我們首先是編制施工預算,對中標的項目,正式開工前管理人員、專業(yè)技術人員進入現場,調查當地市場行情,勞務價格、各種材料以及各種機械租賃臺班價格;施工技術人員重新編制技術和施工組織設計;試驗室外采用當地材料優(yōu)化配比,力求降低水泥用量;經營管理人員根據收集的這些資料,以及企業(yè)施工預算編制辦法和企業(yè)定額,編制施工預算。在編制預算時,把稅金和利潤考慮進去,還要考慮總的施工預算不得超過中標價。為了保證預算合理性,還應分項和部頒預算相對比,看其是否合理,考慮費用不足的部分從哪些方面得到補償,經過調整后的施工預算,就是我們的成本目標(見本頁施工預算編制圖)。
由于市場競爭激烈,每項工程都是壓低標價取得的,有的工程壓完了利潤,又壓管理費,我們在編預算時,就要擠出利潤來。這樣,每項費用都非常緊張,必須嚴格控制才能不突破預算,每月下達計劃的同時,下達成本控制目標
加強定額管理,嚴格控制消耗
定額是企業(yè)的基礎管理工作,過去沒有和經濟直接掛鉤,開展起來難度大,逐步地被漠,但定額是經濟效果的杠桿,是有效控制消耗的重要手段,不僅不能廢棄而且要加強,推行成本目標管理的第二階段就是實行成本控制。如上圖。
成本控制是全員、全過程的控制,都要嚴格按施工預算控制,不能突破。財務部門要控制好期間費用;勞資部門、材料部門、機械部門要控制好工、料、機費用總量上不能突破;這三項費用都有價差和量差問題,價的問題是受當地價格影響,盡可能采用最低價。材料費占成本的 左右,我們嚴格控制材料采購價,防止漏洞,建立詢價小組,小組對市場進行詢查,采購人員不得突破詢價小組的價格,保證做到“貨比三家”、優(yōu)質低價購料。為了加強材料量的管理我們在項目上都建了磅房,嚴格計量管理,在生產過程中物資消耗嚴格按定額供應,超量消耗要分析原因,人為超耗要扣罰工資。在工段或班組實行工程承包,超額受罰,節(jié)約有獎。工段在工、料、機消耗上要保證不超耗。能做到不超耗也就保證了成本不超支。消耗的節(jié)約主要靠科技進步。如混凝土加入一定量的減水劑就可能節(jié)約水泥用量。在生產過程中,加強定額管理,控制消耗,千方百計提高企業(yè)經濟效益。
保盈不虧,定期召開經濟活動分析會
定期召開經濟活動分析會是企業(yè)管理的一件大事,項目經理部每月都進行經濟活動分析,發(fā)現問題,及時調整和解決,過去我們不能定期召開經濟活動分析會,成本不能得到有效的控制,有時產生虛假盈和虧。
在召開經濟活動分析會前,各業(yè)務部門要進行充分的準備,要求用數字說話,超節(jié)都要說明原因。下頁圖所示的是各部門應準備的資料。
工作量推要分出四種情況:①已完成工程量:在工地上實際已經完成的工、料、機都消耗了的工作量;②監(jiān)理工程師已驗收簽字的工作量;③業(yè)主已簽認了的工作量;④已收到款的工作量。沒有經過業(yè)主的工作量都是未知數,在成本核算時要留有余地,特別是一些有爭議的單價,提出的索賠、變更設計,業(yè)主在未簽認前都不得打進成本中去,否則就會出現虛假問題;勞資部門要分析本月人工費情況是超耗了,還是價高了;材料部門要分析材料消耗、運輸費用、周轉材料、修舊利廢等材料的節(jié)超情況及原因;機械部門要對機械潤燃油、維修、折舊及租賃機械費用等機械的超、節(jié)進行分析;財務部門要對辦公費、差旅探親費、財務費用等進行盈虧分析,還要對成本進行總的分析;各工段分析成本段成本盈虧情況;經理提出整改措施,對工段成本節(jié)超和主管部門費用控制,給予獎罰。
通過加強項目成本控制,以及采取其他經濟手段,企業(yè)內部的管理按照市場經濟規(guī)律運作,取得了良好的效益。1998年總公司產值、利潤分別比前一年提高了31%和67%,資金利潤和上繳稅金分別比上年提高了36%和42%,職工的工資收入較上年增長16%,合同履約率、工程合格率均達到了100%,分布在全國的23個省市、自治區(qū)的90余項在建工程無論在進度或質量上都受到了業(yè)主的好評,上年竣工的24項工程絕大部分優(yōu)良工程,由于我們始終堅持抓基層管理,總公司經歷改革開放20年,在市場競爭中逐漸強大,成為公路行業(yè)的排頭兵。
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