項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)生涯和勝任能力模型應(yīng)用

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    本文介紹了職業(yè)生涯管理和勝任能力模型的應(yīng)用，分析了與項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)生涯對(duì)于的勝任能力模型，并結(jié)合在IBM公司和惠普公司的項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)生涯管理，建立了中國IT系統(tǒng)集成和服務(wù)行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理勝任能力模型，說明了該模型在中國IT企業(yè)的應(yīng)用過程。

1.    項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)生涯與能力模型

1.1.    什么是職業(yè)生涯管理？ 

    職業(yè)生涯管理（Career Management）是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實(shí)踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。所謂生涯，根據(jù)美國組織行為專家道格拉斯•霍爾（DouglasT.Hall）的觀念，是指一個(gè)人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動(dòng)和行為。職業(yè)生涯則是根據(jù)對(duì)每個(gè)職業(yè)的長期從業(yè)人員的工作經(jīng)歷中包括的活動(dòng)和行為的概括。職業(yè)生涯管理就是通過研究,歸納分析不同職業(yè)的活動(dòng)和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長路徑，加速技術(shù)人才的成長。

    職業(yè)生涯管理有兩個(gè)層面：

•    一是個(gè)人行為，即員工個(gè)人自發(fā)的自我職業(yè)生涯管理。關(guān)注自我發(fā)展的員工，根據(jù)自己理想選擇職業(yè)，并分析該職業(yè)生涯的活動(dòng)和行為，規(guī)劃自己在該職業(yè)的發(fā)展計(jì)劃。

•    二是組織行為，即企業(yè)主導(dǎo)的職業(yè)生涯管理。企業(yè)建立職業(yè)生涯管理體系，幫助員工落實(shí)員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系的目標(biāo)是達(dá)到企業(yè)人力資源需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展需求之間的平衡，并創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍。

1.2.    為什么出現(xiàn)職業(yè)生涯管理？ 

    職業(yè)生涯管理的興起，從上個(gè)世紀(jì)80年代開始。因?yàn)榧ち沂袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)發(fā)展環(huán)境的動(dòng)蕩，企業(yè)管理者開始鼓勵(lì)員工“管理自己的職業(yè)”，并逐步淡化幾十年來主導(dǎo)的“終身”雇傭模式。例如一直奉行“不裁員”的IBM公司在上個(gè)世紀(jì)80年代末和90年代初，也進(jìn)行了大規(guī)模的裁員。 2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破例，公司裁員現(xiàn)象更為普遍。企業(yè)為了靈活有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的起伏，開始采用諸如縮減編制(downsizing)和調(diào)整至恰當(dāng)編制(rightsizing)的安全靈活資源戰(zhàn)略，因此員工所期望的“穩(wěn)定的雇傭關(guān)系”已經(jīng)失去了根基。 

    在中國，由于以人為本的傳統(tǒng)文化和企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)在社會(huì)上通常扮演家長式的角色，以及過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下形成的鐵飯碗觀念的烙印，員工往往有更強(qiáng)的依賴企業(yè)的心理。然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)經(jīng)營的起起伏伏，迫使企業(yè)進(jìn)行必要人員調(diào)整，包括裁員。中國員工也不得不接受這樣的事情發(fā)生。首先能夠接受裁員的是外企員工，例如2002年初惠普和康柏合并進(jìn)入到實(shí)質(zhì)階段，一位惠普公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來到中國，向大家解釋合并的過程和裁員的安排是說到，“公司就像一輛公共汽車，有人上車，有人下車”。其次是國內(nèi)的企業(yè)的員工面對(duì)的公司的裁員，例如2004年聯(lián)想裁員時(shí)，員工感慨“公司不是家”，通過互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)了大量討論。

1.3    項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)清晰的職位序列 

    中國傳統(tǒng)中只有仕途一條路，所以“萬般皆下品，唯有讀書高”，十年寒窗苦，也只為金榜能夠提名，謀得一官半職。因此反映到企業(yè)管理環(huán)境中，就是官本位，很多職員在公司里拼命去當(dāng)經(jīng)理、總經(jīng)理。然而這些職位在公司畢竟是很少的。廣大技術(shù)員工的發(fā)展希望和出路在哪里呢？ 

    特別是技術(shù)密集性的企業(yè)，業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開技術(shù)人員的貢獻(xiàn)。職位序列是技術(shù)員工的發(fā)展之路。職業(yè)生涯管理的核心是定義公司的職位序列,對(duì)技術(shù)員工管理的雙通道模式的確定, 也就是職位序列的確定.如下圖所示： 

  
    在IBM公司我們對(duì)技術(shù)員工的職位序列的體會(huì)非常深刻，例如員工可以選擇項(xiàng)目經(jīng)理的職位序列并持續(xù)發(fā)展，不一定要去做部門經(jīng)理，事業(yè)部經(jīng)理，因?yàn)樽鳛橘Y深的職位的項(xiàng)目經(jīng)理，同樣可以拿到必部門經(jīng)理還高的薪水。因此所有的人不必都削尖腦袋正確經(jīng)理的位置，大家可以是IT架構(gòu)師，咨詢顧問、技術(shù)專員職位序列。職位序列一定是一個(gè)下列等級(jí)，就像經(jīng)理有不同的層級(jí)，項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢顧問也分為不同的等級(jí)。

1.4    職業(yè)生涯管理的基石: 勝任能力模型（Competence Model） 

    職位序列的等級(jí)表示了員工能力。實(shí)施職業(yè)生涯管理首先需要客觀公正地評(píng)估和確定員工在職位序列上的等級(jí)，然后需要有效的培養(yǎng)員工的能力以實(shí)現(xiàn)員工能力的快速提升。能力評(píng)估和培養(yǎng)是是實(shí)施職業(yè)生涯管理關(guān)鍵。勝任能力模型是能力評(píng)估和培養(yǎng)有效途徑，是職業(yè)生涯管理的基石。 
  
    影響一個(gè)人工作業(yè)績的因素是多方面的，既包括知識(shí)、技能層面，還包括一個(gè)人的態(tài)度、思維模式等層面的因素，而且態(tài)度往往是影響業(yè)績更深層、更核心的要素，一個(gè)人如果不具備知識(shí)和技能，但具有積極學(xué)習(xí)的態(tài)度，那么這些知識(shí)和技能一定能夠習(xí)得，只是不同人因?yàn)橘Y質(zhì)不同習(xí)得的速度可能有快有慢。這也就是我們常說的一個(gè)人應(yīng)該既要“Like to do”，又必須“Able to do”，只有兩方面都具備了，才能有高績效。   

    勝任能力就是將圓滿完成工作所需要具備的知識(shí)、技能、態(tài)度和個(gè)人特質(zhì)等用行為方式描述出來。這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對(duì)個(gè)人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。勝任能力是從西方發(fā)展而來的一個(gè)概念，英文叫做Competency，它與我們通常所說的“能力”有所區(qū)別，這個(gè)能力更多指知識(shí)和技能，比如“積極進(jìn)取”按照我們過去的理解可能認(rèn)為不應(yīng)該屬于能力之列，但按照勝任能力的定義，它卻是核心要素之一。  

    勝任能力與崗位職責(zé)的關(guān)系：我們每一個(gè)崗位都有崗位說明書，勝任能力與崗位職責(zé)具有密切關(guān)系，崗位職責(zé)告訴我們“做什么”，勝任能力則告訴我們“怎么做”。崗位職責(zé)的不同決定了應(yīng)具備的勝任能力的不同，這種不同可能是能力結(jié)構(gòu)的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。崗位與職位的關(guān)系…..