施工項目成本管理的基本理論

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　　1 施工項目成本管理的基本理論

　　1.1 施工項目及其目的 施工項目是為了完成某一獨特的建筑產(chǎn)品或建筑服務(wù)而作的一次性努力。從事施工項目生產(chǎn)的目的就是為企業(yè)創(chuàng)造效益,實現(xiàn)企業(yè)的增值,項目作為一個獨立的核算單位,已經(jīng)具備了明確的責、權(quán)、利,項目的負責人承擔一定的經(jīng)濟指標,在此種情況下,一切經(jīng)濟活動都以經(jīng)濟效益為中心。training.mypm.net

　　1.2 施工項目成本管理概念、影響因素和內(nèi)容 施工項目成本管理,就是在完成一個工程項目過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等科學管理工作,它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。www.Ｅxamda.CoM考試就到考試大

　　施工項目成本主要受一下因素影響有:施工技術(shù)、管理人員、資金成本、核算方法、上級單位、施工方案、原料價格和外界環(huán)境。

　　施工項目成本管理的內(nèi)容主要包括:施工項目的成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核及成本分析。

　　2 施工項目成本管理的現(xiàn)狀和問題

　　2.1 施工項目成本管理的現(xiàn)狀 施工項目成本管理水平提高。施工項目成本管理有了長足的發(fā)展,主要在于逐步明確施工項目的責、權(quán)、利,突出表現(xiàn)在以下方面:簽訂承包責任書、實行風險抵押金制度、重視項目的黨建工作。施工項目成本管理面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。市場競爭日益激烈和殘酷,施工企業(yè)的利潤空間變得極其狹小,施工項目成本管理的難度日益增大。由于工程量清單報價方式的運行,使施工企業(yè)承擔的因投標報價而產(chǎn)生的風險增加,使項目成本的不可控因素增加。新施工項目模式下,成本管理制度和方法不完善。

　　2.2 施工項目成本管理的問題 長期以來,施工項目成本管理方面存在重實際成本的計算和分析,輕全過程的成本管理;重制造成本的計算,輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本;重財會人員的管理,輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。管理中缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的激勵機制:“責”是要完成成本控制指標的責任;“權(quán)”是責任承擔者為了完成成本控制指標,對于必須采取的措施所具有的權(quán)限;“利”是根據(jù)成本控制指標完成的好壞,給予適當?shù)莫剟睢＞唧w問題如下:

　　成本管理的組織結(jié)構(gòu)問題:分包商工程質(zhì)量不佳,以次充好,現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高,工期拖延。分包商只顧自身施工管理,忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題。成本管理的制度標準問題:項目所在施工企業(yè)的所有制形式對項目的成本管理影響突出;民營企業(yè)和私營企業(yè)的制度不完整、人員結(jié)構(gòu)也不是很合理;管理制度不完善;成本標準不確定。成本管理的管理人員問題:管理人員成本意識淡薄;工期成本、資金成本、質(zhì)量成本被忽視;領(lǐng)導(dǎo)人員利字當先,嚴重的影響了項目的利益和項目領(lǐng)導(dǎo)成員的積極性;管理人員成本管理的綜合素質(zhì)較低。成本管理的應(yīng)變適應(yīng)問題:信息管理成效弱;地點變化影響大。成本管理的過程控制問題:分包形式無原則;項目核算不規(guī)范;施工項目成本監(jiān)管不力,造成的資源浪費和效益流失。

　　由于上述因素導(dǎo)致項目成本監(jiān)管不力,其結(jié)果是企業(yè)的資源浪費和經(jīng)濟效益流失。

　　3 施工項目成本管理的策略

　　3.1 上級企業(yè)對施工項目成本管理的職責 通過明確并履行上級企業(yè)的管理職責,有效的解決成本管理的部分問題。主要職責有:選聘項目成員、簽定《經(jīng)營承包責任書》、開展施工監(jiān)督與指導(dǎo)、資金監(jiān)管與支持、分包合同會簽、直接費竟價、結(jié)算審核、管理制度化。

　　3.2 施工項目目標成本的確立 目標成本的制定要依據(jù)項目的實際情況和市場商品價格而合理確定,項目應(yīng)在上級企業(yè)的監(jiān)督下實現(xiàn)目標成本。落實成本責任分工,成本管理的“交圈”流程,成本出現(xiàn)問題是由什么原因引起的,只有這樣才能將成本控制落到實處,才能實現(xiàn)全員、全方位成本管理。

　3.3 施工項目管理團隊整體素質(zhì)的提高 首先,項目經(jīng)理的決心和信心是搞好施工項目成本管理的前提。其次,項目班子成員要圍繞項目經(jīng)理開展工作,決策要實行民主集中,特別是項目的副職領(lǐng)導(dǎo),要提高自己的認識水平。再次,一般的管理部室和管理人員,要堅定不移的執(zhí)行項目的經(jīng)營決策,要有責任心、事業(yè)心,有成本控制的意識,有發(fā)揮主觀能動性的品格,有好的建議要及時反饋,發(fā)現(xiàn)問題要及時匯報。最后,項目整體要有良好的團隊精神,有良好工作配合意識,有效的降低團隊的內(nèi)耗,逐步形成團隊文化。bbs.mypm.net

　　3.4 施工項目風險成本的降低 降低施工項目風險成本主要做到:風險成本的準確預(yù)測。工程施工進行當中,必須要考慮到一些不可預(yù)見因素,預(yù)測其風險成本。外埠項目差別化管理。施工企業(yè)對外埠市場相對陌生,在陌生的市場組織施工生產(chǎn),必然會增加項目的風險成本,建議采用如下措施進行解決:外埠項目本土化策略、正確的選擇外埠區(qū)域。加強信息化建設(shè)。信息化對企業(yè)是一場革命,是帶動企業(yè)升級和各項工作創(chuàng)新的突破口,所以建筑企業(yè)需要針對自身行業(yè)方面的特點和管理現(xiàn)狀定位信息化的層次,信息化選擇有利于提高自身生產(chǎn)效率、降低成本。

　　3.5 施工項目成本的過程控制 加強合同預(yù)結(jié)算成本管理。完善書面文本,避免法律損失,注重合同變更,注重合同的全面性,細致的開展結(jié)算工作。加強自行施工過程成本控制。采取技術(shù)措施控制項目成本,制訂先進的經(jīng)濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。一定要進行預(yù)算成本與實際成本相對比,正確計算月度工程成本,并對實際成本與預(yù)算成本進行對比分析,看兩者是否基本吻合。加強分包單位的管理,管理好分包單位,對提高工程質(zhì)量,加快工程進度,減少總包資源消耗,降低總包項目成本具有重要的意義。加強資金管理,拒絕墊資工程,拒絕建設(shè)單位以借款的名義支付工程款,當建設(shè)單位不能按合同約定支付工程款時,要敢于停工。收取分包單位工程保證金或銀行履約保函,有效避免分包單位惡意討要工程資金。將與建設(shè)單位簽訂的合同條款中關(guān)于資金的條款細化后,應(yīng)用到與分包單位的合同中。與材料供應(yīng)商、機械租賃商建立長期的合作關(guān)系。堅決不拖欠民工工資。

　　3.6 加強施工項目成本核算 各工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認真學習和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度,使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關(guān)的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù),定期向公司經(jīng)營部門上報審核,以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況,防止給工程竣工結(jié)算造成不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。作為職能部門應(yīng)加強監(jiān)督力度。同時,要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。科學改進項目成本核算制度,建立健全適應(yīng)市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應(yīng)激勵制度,調(diào)動項目管理人員工作積極性,不斷提高成本核算管理體系的運行質(zhì)量,把工程項目部建設(shè)成一支懂經(jīng)營、善管理、優(yōu)質(zhì)低耗的施工隊伍。

　　總之,進行建筑工程項目成本管理,它可以促進改善經(jīng)營管理,提高管理水平,合理補償施工耗費,保證再生產(chǎn)的進行,降低成本,提高效益,提升整體競爭力。項目管理者聯(lián)盟