施工風險控制及遷移性分析

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工程項目在營建過程中，從承包商角度看，存在建設(shè)周期長、投資數(shù)額大、工作和工序繁多的特點。這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設(shè)周期長，各個時期的不可預(yù)見因素就會相應(yīng)增多，與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風險問題的分析和控制研究，具有重要意義。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
　　承包商面臨的風險  
　　工程承包風險，是指工程實施結(jié)果相對于預(yù)期結(jié)果的變動程度，即承包商預(yù)期收益的變動程度。工程承包風險的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標和工程實施過程中不考慮風險因素，就會加大實際成本而導(dǎo)致利潤降低甚至虧損。但是，過多地把潛在風險可能帶來的費用轉(zhuǎn)移到投標標價的成本中去，又會使失標的幾率大大增加。因此，要想獲取目標預(yù)期利潤，必須正確地考慮工程承包風險。 
　　從有關(guān)統(tǒng)計資料來看，在承包商的標價中，風險費用所占比例都較低，這是因為承包商對眾多風險因素采取了積極的管理措施。業(yè)主和承包商在工程施工中分別承擔的風險量百分比，平均為33.5%和36.9%，共同承擔的風險量為29.6%。在共同承擔的風險量中，業(yè)主往往利用作為雇主的有利條件，將風險損失盡量轉(zhuǎn)嫁到承包商頭上。在實際建設(shè)過程中，承包商承擔的風險比率往往達到60%以上。所以，承包商要想順利實現(xiàn)贏利目標，必須對工程承包風險進行分析、控制與管理。  　　　　　
　　風險控制體制與風險的遷移性 
　　承包商在進行傳統(tǒng)的風險控制時，一般按照施工過程的延續(xù)，把控制過程分成若干階段，分析各階段潛在的風險因素，從而制定相應(yīng)對策。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用，但對于施工中出現(xiàn)的異常變化，應(yīng)變效果就顯得不那么迅速和有效。非動態(tài)管理形成的后果，實際上是一個組織和管理程序的問題，這就涉及到風險管理體制和風險控制策略問題。  
　　現(xiàn)實中的風險大多是異常的、不可預(yù)見的，施工企業(yè)應(yīng)該建立風險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制。這里可以借用鞭子運動時出現(xiàn)的現(xiàn)象來加以說明。一個多節(jié)的柔軟的鞭子振動時，它的每一節(jié)都在橫向擺動，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點在運動的節(jié)數(shù)越多時就越明顯，我們稱之為“鞭梢效應(yīng)”。用經(jīng)濟學(xué)的語言來描述，就是將單一的決策問題多階段化，用以回避風險、提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個階段都需要做出決策，目標是使整個過程的活動效果最好。  　　
　　風險控制體制的改進及實施 
　　承包商風險控制體制在工程管理中極為重要。只有體制問題解決了，才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚?，或者使風險帶來的損失變成最少。主要應(yīng)從以下方面入手： 
　　企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風險控制秩序。完善且合理的企業(yè)管理制度和組織形式是風險控制的基礎(chǔ)，工程承包企業(yè)有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適當創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效實施。組織形式應(yīng)以矩陣式項目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風險管理部門。此外，建立內(nèi)部風險保護基金，以降低承包商風險，提高總體收益。 
　　建立以風險部門和風險經(jīng)理為主體的監(jiān)督機制。參照國外成熟的風險控制經(jīng)驗，在工程建設(shè)過程中建立風險部門，并設(shè)立風險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風險經(jīng)理直接對承包商負責，其工作可延伸到公司運營的整個過程。階段性風險管理即針對項目的前期經(jīng)營招標、中期實施、后期總結(jié)和處理三個階段，進行有效控制并根據(jù)相應(yīng)風險決策而實行動態(tài)前瞻式管理。它主要利用風險的“鞭梢效應(yīng)”對風險的“遷移性”進行反饋式動態(tài)規(guī)劃控制。 
　　明確風險責任主體，加強目標管理。工程承包風險管理的關(guān)鍵點，在于確立風險責任主體及相關(guān)的權(quán)利和義務(wù)。首先，定崗、定責，根據(jù)工程項目的進展或需要做出相應(yīng)變化；其次，利用管理環(huán)的PDCA（Plan、Do、Check、Action）和5W1H(What、When、Where、Who、Why、How)方法進行目標管理。在計劃（Plan）階段，根據(jù)確定的責任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時與5W1H對應(yīng)起來進行計劃工作，使責任人明確工作內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰負責等事項。  
　　確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。承包商的資本結(jié)構(gòu)是指負債和權(quán)益及形成資產(chǎn)的比例關(guān)系，即相應(yīng)的人、資金、材料、設(shè)備機械和施工技術(shù)方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)形式，利用財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿，對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性意義。通過降低占工程造價比重較大的人工費、材料費，適度調(diào)整借貸資金的比例，比較不同的資本結(jié)構(gòu)方案并從中選出最優(yōu)，從而實現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術(shù)能力的有機結(jié)合，達到最優(yōu)資本效率。 本文轉(zhuǎn)自　　除此之外，承包商還應(yīng)積極尋求回避風險的新辦法，利用國際上有效的風險回避和管理手段，以降低公司運營成本。 
　　承包商對工程風險的控制，應(yīng)以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，通過設(shè)立風險管理部門、風險經(jīng)理和風險保護基金，建立相應(yīng)階段的動態(tài)決策機制，以目標管理為主要形式，利用合理的資本結(jié)構(gòu)，對各個營建過程、潛在風險因素和有關(guān)細節(jié)進行科學(xué)管理和控制，以降低風險，提高盈利能力和資本效率。