關于施工企業(yè)項目成本控制的探討

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 　　成本控制是施工企業(yè)施工項目管理中的一項重要工作，它是貫穿于施工項目管理的全過程，是工程項目管理的關鍵所在。成本控制是在保證工程質量、進度要求等方面符合合同約定的前提下，進行事先制定的成本目標計劃，通過采用各種措施，使項目的實際成本控制在目標計劃范圍內的管理過程，以實現施工項目的利潤最大化。
　　一、施工項目的成本構成
　　施工企業(yè)的施工項目費用由直接費、間接費、利潤、稅金四部分組成，其成本構成是由形成產品實體的各種材料、半成品、成品和人工、機械臺班消耗量，以及為形成建筑產品而實施的施工組織、管理和協調等方面所消耗的人材物，構成施工項目的成本。就目前來講，施工企業(yè)成本分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本由直接工程費和措施費組成。直接工程費是指工程施工過程中耗費的構成工程實體的各項費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費。措施費是指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用，由施工技術措施費和施工組織措施費組成。措施費對不同施工企業(yè)、不同工程項目，其發(fā)生的范圍和內容需根據實際情況予以確定；間接成本由規(guī)費和企業(yè)管理費組成。規(guī)費是施工企業(yè)按政府和有關行政主管部門規(guī)定必須繳納的費用。企業(yè)管理費是指建筑安裝企業(yè)組織施工生產和經營管理所需的費用。
　　二、在施工項目成本控制過程中存在的問題
　　1、施工項目成本目標的制定不嚴謹、測算不精確。目前，許多施工企業(yè)在測算項目的目標成本時往往由造價員以建筑工程預算定額為依據，參照定額消耗量及市場信息指導價計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標書中的工程量清單數量，而未在測算目標成本時重新核算施工圖中的數量，未結合施工實際情況進行項目單價的組價。這樣制定的目標成本往往是不精確的，對項目的成本控制沒有太多的指導意義。
　　2、施工項目經理責任制的作用得不到充分的發(fā)揮。項目經理是施工企業(yè)法定代表人在承包的建設工程項目上的委托代理人，項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經理代表企業(yè)對項目的成本、質量、進度和安全等控制目標得以實現，但現行施工企業(yè)在項目管理過程中，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理制度。往往只要求項目管理班子完成合同約定的質量要求和工期進度，沒有結合成本費用支出的高低來進行效益考核。
　　3、施工項目管理班子成員的經濟意識有待進一步加強。目前，多數的施工企業(yè)存在一種普遍現象，在施工過程中，一些施工技術人員往往會非常重視技術管理，但卻忽視工程實施過程中的成本管理，項目成本控制。要求全員積極參與，在建立健全一個完善成本管理機構和成本控制專職人員的同時，必須充分調動全員參與成本控制的管理工作。
 　　4、忽視合同管理和索賠意識不強。由于目前發(fā)包方在建設項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經營和管理中帶來較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發(fā)包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。同時，在施工過程中由發(fā)包方原因造成的工程延期和費用增加的事件都會不可避免的發(fā)生，但施工企業(yè)的施工現場管理人員對索賠問題得不到重視，不能及時、合理的進行處理，這樣索賠問題擱置下來為以后的竣工結算帶來障礙，并給施工企業(yè)帶來經濟損失。
　　三、實現施工項目成本控制的具體措施
　　1、加強技術與經濟的結合，制定企業(yè)適合的施工定額。因為現行的預算定額是反映社會平均水平，它是在正常的施工技術和組織條件下，規(guī)定完成一定計量單位的分部分項工程所必需的人工、材料、機械消耗量和動態(tài)管理的市場指導價。而企業(yè)施工定額是在依據《施工技術驗收規(guī)范》、《安全操作規(guī)程》等國家有關行業(yè)標準，在采用新的先進施工技術和科學合理的施工組織條件下，測算出建筑安裝工人或班組為完成單位合格產品所消耗的人工、材料、機械臺班的數量標準。企業(yè)施工定額所測算出的人工、材料、機械消耗量均應低于預算定額消耗量，以企業(yè)施工定額作為編制工程施工組織設計、施工作業(yè)計劃、分析各分部分項的工、料、機，測算和制定目標成本計劃，這樣對施工過程中的成本管理將起到十分重要的作用。
　　2、加強組織制度建設，形成責、權、利相結合的成本管理體系。施工企業(yè)的施工項目管理應建立以項目經理為責任主體的項目管理目標責任制度。由項目經理按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員，并對各業(yè)務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制，加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質量和工期同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據確定的目標成本分解到各施工作業(yè)班組，由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質，確定造成偏差的原因和責任歸屬，并及時采取相應措施進行調整，對實際成本進行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現。
　　3、加強施工過程中對人、材、機等費用的控制，降低施工項目成本。
　　1）通過提高勞動生產率，降低人工費用的消耗。主要通過科學、合理地組織施工，提高工程項目施工的技術水平，加強對施工人員的技能培訓，提高勞動者的操作熟練程度和技術水平，加強勞動紀律、嚴格執(zhí)行勞動定額，落實經濟承包責任制，充分調動積極性，達到節(jié)約人工消耗、降低工程施工成本的目的。
 　　2）通過加強采購、運輸、使用等環(huán)節(jié)的管理，降低材料消耗。材料消耗在項目工程成本中占據約70%的比重，隨著技術的進步、勞動生產率、機械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義，在工程項目管理中，節(jié)約材料消耗，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。在采購環(huán)節(jié)應在廣泛搜集信息基礎上，分析材料價格變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加；在運輸環(huán)節(jié)應盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經濟合理的供應方式和運輸工具，合理設計施工現場的總平面圖，避免產生二次搬運；在使用環(huán)節(jié)主要是管理好領料、用料及核算工作，根據工程進度嚴格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。
　　3）提高機械設備利用率。通過加強機械設備的管理，提高其完好率和利用率，減少機械使用費和維護費，從而降低工程成本。做好設備管理主要有：設備選擇、合理使用和檢查維護、修理保養(yǎng)等。根據工程建設項目的工程特點、施工條件、工程量大小以及工期要求，一方面要考慮使用的施工機械是否經濟，即以機械施工使用費的高低為標準，另一方面也應考慮機械設備的合理組合。通過提高設備利用率，降低機械設備使用費。
　　4）加強施工管理，節(jié)約施工管理費。施工項目的成本除人工、材料、機械等所構成的直接成本外，還有間接費中施工管理費支出。管理費發(fā)生費用的高低都將會對預期的利潤產生影響，因此必須加強對施工管理費支出的控制，可以通過精簡管理機構，減少管理層次，通過科學組織施工，優(yōu)化施工方案、強化施工現場管理，嚴格控制各項費用支出，提高工作效率和質量，從而進一步節(jié)約管理費用的支出。
　　4、加強合同管理，提高索賠意識。
　　1）施工承包合同簽訂的好壞，直接影響到施工項目的經濟效益，于是施工企業(yè)在簽訂工程施工合同時，對可能發(fā)生有歧義的、招標文件中不合理的以及專用條款中的每一條款都要透徹分析理解，避免以后在竣工結算時產生糾紛和造成不必要的損失。施工企業(yè)可以通過建立合同評審制度來降低合同風險，一般由市場經營部組織工程技術人員、財務人員、造價人員、法律顧問一起對合同經濟性、合法性及主要條款進行評審，特別是對合同中的涉及費用、結算方式、違約爭議處理等條款應作明確的約定。在簽訂過程中，對招標文件不合理和設計中不明確、不具體的內容，應該據理力爭，提出合理并有利于施工企業(yè)的約定，如通過專用條款第2條“合同文件解釋順序”中約定專用條款優(yōu)先于招標文件，這樣就可以歸避招標文件中不合理的條款約定所產生的損失；在專用條款第23條“合同價款及調整”的結算條款，應對合同價款調整方法及其他調整因素作詳細、全面的約定；在對專用條款第35條“違約責任”協商時，應結合中標工程的施工條件、施工工藝難易程度、施工工程量大小等情況分別確定，如施工條件差、施工工作量大則施工工期的獎罰額度宜小，否則，會因拖延工期造成的處罰使項目利潤造成損失，所以，施工企業(yè)尤其要重視對合同的管理。