企業(yè)做好員工忠誠度管理的方法和技巧

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　　對于員工忠誠度的管理，應(yīng)該是包括員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的整個過程；而且，這一過程依時間先后可分為五個階段：招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后期，每一階段的忠誠度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠誠度；還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態(tài)可變的，需要根據(jù)企業(yè)和員工的實際情況及時調(diào)整或糾正，否則就會導致員工忠誠度的降低甚至喪失。因此，企業(yè)有效的員工忠誠度管理應(yīng)該是全程的。下面分別從員工忠誠度管理的不同時期加以分析。

　　招聘期：員工忠誠度的篩選

　　招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業(yè)的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段企業(yè)員工忠誠度管理的難度。因此，在招聘過程中，要以忠誠度為導向，具體措施如下：

　　1、排除跳槽傾向大的求職者

　　企業(yè)在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考核，如果仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

　　2、注重求職者的價值觀傾向

　　員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價值觀的認同程度密切相關(guān)。因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的相關(guān)工作技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為保證員工的高忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經(jīng)驗但價值觀可塑性強的應(yīng)屆大學畢業(yè)生。

　　3、與求職者如實溝通，保持誠信

　　在招聘和甄選過程中，一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)企業(yè)在求職時的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會失去員工的信任，從而

　　導致員工忠誠度的降低。

　　員工穩(wěn)定期：忠誠度的培養(yǎng)

　　員工穩(wěn)定期是指從員工正式進入企業(yè)到開始呈現(xiàn)離職傾向前的那段時期。這段時期是員工忠誠度全程管理的關(guān)鍵階段，擔負著培養(yǎng)員工高忠誠度的重任。

　　員工對企業(yè)滿意與否直接影響著其對企業(yè)的忠誠度，很難想象一個對企業(yè)不滿意的員工會忠于企業(yè)。因此，培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理機制等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺（盡管事實上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：

　　1、信息共享

　　沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得企業(yè)信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價。如果企業(yè)能夠加強內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業(yè)。

　　2、員工參與

　　員工參與企業(yè)決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在企業(yè)中地位和重要性的評價就越高，其歸屬也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，員工就會慢慢得疏遠管理層和整個企業(yè)，企業(yè)對員工來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業(yè)了。

　　3、團隊合作

　　員工每天上班打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業(yè)整體。相對于整個企業(yè)來說，團隊內(nèi)員工的技能互補性更強，任務(wù)的完成更需要員工彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊中的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業(yè)的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。

　　離職潛伏期：員工忠誠度的挽救

　　隨著企業(yè)的發(fā)展和員工素質(zhì)（如工作能力、需求層次）的提高，以及環(huán)境因素（如家庭、經(jīng)濟周期和其他企業(yè)高薪誘惑）的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。如果企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期——從員工開始呈現(xiàn)出離職傾向（如缺勤、遲到、早退的次數(shù)明顯增多，工作時常常心不在焉，精力不集中等）到遞交辭職報告的那段時期。

　　離職潛伏期是員工離開企業(yè)的最后一道“閘門”，所以企業(yè)必須盡力采取有效措施來挽救員工，特別是關(guān)鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。

　　要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進行歸類。然后，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授認為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：1、企業(yè)希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計人員等；2、企業(yè)希望能在一段時期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應(yīng)求的員工，新產(chǎn)品開發(fā)項目小組的成員；3、企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應(yīng)主要挽留第1、2類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實力等因素，制定挽留員工的具體措施并實施員工挽留。

　　辭職期：員工忠誠度管理的完善

　　如果員工挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開企業(yè)的那段時期。在這段時期企業(yè)需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的人員以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。

　　離職面談，就是指安排一個中立人（如果有實力的告訴最好請專業(yè)咨詢公司的顧問來進行）與即將離開企業(yè)的員工進行面對面的溝通。其主要目的是了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的企業(yè)員工離職分析結(jié)果相對照，來印證分析準確性），以及離職員工對企業(yè)各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前在員工忠誠度管理以及其他方面存在的缺陷，為企業(yè)今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。

　　達到上述目的的假設(shè)前提是即將離開企業(yè)的員工會比較客觀公正。通過研究發(fā)現(xiàn)，即將離職的員工有38%的人指責工資和福利，只有4%的人指責基層主管，但在此18個月之后有24%的人指責基層主管，只有12%的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通人員，控制面談時間，選擇合適的地點，設(shè)計科學合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

　　離職后：員工忠誠度的延伸

　　員工離開企業(yè)并不一定意味著對企業(yè)的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應(yīng)該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。

　　綜上所述，企業(yè)要想做好員工忠誠度的管理貴在“全程”，同時企業(yè)員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的。因此，只有各個階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展，同步提高，才能最大程度地發(fā)揮全程管理的“威力”，從而最有效地提升企業(yè)的員工忠誠度。但是企業(yè)不要忘記，最根本的卻是，企業(yè)想要擁有高忠誠的員工，企業(yè)首先必須對員工，對顧客，對社會忠誠！否則任何管理措施也是治標不治本的，一個對員工，對顧客，對社會不忠誠的企業(yè)，是不會有人會真正忠誠它的！