施工企業(yè)項目管理工作中需注意的問題

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　項目管理的歷史源遠(yuǎn)流長，尤其是近幾年，社會對項目管理的需求逐漸增大，項目管理成了熱門，有超過MBA之勢。項目管理的優(yōu)劣，直接關(guān)系到項目乃至企業(yè)的命運。因此，施工企業(yè)如何搞好項目管理工作是至關(guān)重要的，是值得每個施工網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)人員探討的。本人參加過國內(nèi)以及國外的一些項目，認(rèn)為我們的項目管理在某些方面存在一些問題。本人涉足項目管理領(lǐng)域的時間尚短，理論知識學(xué)的也較少，現(xiàn)結(jié)合自己的工作實踐以及學(xué)習(xí)心得，就施工企業(yè)項目管理中需要注意的幾個方面進(jìn)行探討，與同行們共同提高。

　　一、項目策劃與計劃

　　（一）對于大型項目，項目策劃是必不可少的，是項目管理工作的首要任務(wù)，但有些項目卻忽視了這一步。項目策劃中應(yīng)提出項目要達(dá)到的總體目標(biāo)，所采用的技術(shù)方案和措施，但可以不包括有關(guān)技術(shù)方案、進(jìn)度計劃以及具體措施等的詳細(xì)描述。打個比喻，項目策劃類似于諸葛亮的前出師表。項目策劃是整個項目管理的思想和靈魂，對整個項目管理具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)意義。項目策劃的好壞，是項目成敗的關(guān)鍵。項目策劃最好由項目經(jīng)理自己進(jìn)行編制，也可以在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下由其他了解項目情況的人員編制。

　?。ǘ╉椖坑媱澥菍椖坎邉澋募?xì)劃，它直接關(guān)系到項目能否順利進(jìn)行。項目計劃是整個項目的頭腦，判斷一個項目的管理是否混亂應(yīng)該首先看項目計劃。有些項目計劃不是很科學(xué)，或者缺乏嚴(yán)肅性，這樣會使項目進(jìn)行的比較混亂，造成的結(jié)果可能會是不能按計劃完成，或比計劃提前好長時間完成，降低項目人員的工作熱情和積極性。

　　項目計劃的內(nèi)容至少應(yīng)該包括項目的任務(wù)、資源配置和時間安排（進(jìn)度）。計劃的詳細(xì)程度就取決于對這三個方面的考慮程度。正所謂“磨刀不誤砍柴工”，項目計劃越詳細(xì)、越符合實際情況越好，項目進(jìn)行的也就會更加順利。但是在編制項目計劃時，這是很難達(dá)到的，因此，幾乎所有的計劃在項目實施過程中都或多或少的需要進(jìn)行調(diào)整，這就需要項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)。另外，項目計劃可能會有不同的層次和結(jié)構(gòu)，所以項目計劃不應(yīng)該是一個人完成的，而應(yīng)該是整個項目組成員集體智慧的結(jié)晶。

　　二、進(jìn)度控制對項目的進(jìn)度控制得好壞，直接影響到項目能否順利的按計劃完成。

　　對于一般的大中型項目在人員組成中都設(shè)有計劃控制工程師。有些計劃控制工程師能夠借助相關(guān)的設(shè)備編制各種表格，對各個部門報上來的進(jìn)度進(jìn)行匯總?cè)缓髨蠼o上級或委托方；還有些計劃控制工程師只是一個擺設(shè)，或者空缺。這些計劃控制工程師并沒有發(fā)揮其職能范圍內(nèi)的作用。作為一個計劃控制工程師，應(yīng)該嚴(yán)格按照項目計劃跟蹤整個項目以及各個部門或各個單位的進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時向項目經(jīng)理匯報，以便提出整改或補救措施。如果當(dāng)某個部門按項目計劃應(yīng)該完工而沒有完工時，計劃控制工程師才發(fā)現(xiàn)，這時已經(jīng)太晚了，不用說采用撤職或者罰款的手段，即使將這個部門的負(fù)責(zé)人殺了也是無法按計劃完成了。如果這個部門的任務(wù)是一項關(guān)鍵性的工作，勢必會影響整個項目的工期。

　　對于項目的整體進(jìn)度或某一單項工作的進(jìn)度，如果按照計劃的工期延期了，當(dāng)然應(yīng)該立即分析原因，并采取相應(yīng)的措施；而如果按照計劃的工期提前了，也屬于不正常現(xiàn)象，這時也應(yīng)該分析原因，必要時做相應(yīng)的調(diào)整。本人在參加一項國際項目時遇到過類似問題。當(dāng)時我們只是比計劃提前了一天，但是業(yè)主就要求我們要用書面文件進(jìn)行解釋?？梢?，對于項目管理并不是向我們中國的傳統(tǒng)那樣，提前完工就應(yīng)該受到獎勵。

　　三、質(zhì)量、進(jìn)度、費用的關(guān)系

　　項目產(chǎn)品的質(zhì)量控制、項目的進(jìn)度控制、項目的費用控制是任何一個項目都不可缺少的三大控制。我們經(jīng)常說要保質(zhì)保量提前完成任務(wù)，并最大限度的節(jié)約項目的費用支出，為什么節(jié)日獻(xiàn)禮。這種說法不是很科學(xué)，因為這三者的關(guān)系是相互至約、相互影響的，并不是相互促進(jìn)成正比的關(guān)系。

　?。ㄒ唬┵|(zhì)量與進(jìn)度的關(guān)系?，F(xiàn)在我們在假設(shè)不考慮費用的前提下，討論項目的質(zhì)量與進(jìn)度的關(guān)系。如果一定要追求質(zhì)量非常高，必定會影響進(jìn)度；反過來，也是同樣的道理，如果追求進(jìn)度，必定會影響質(zhì)量。俗話說：“慢工出細(xì)活”。目前，在我國有好多項目都無味的追求進(jìn)度，甚至以犧牲質(zhì)量為代價來保證進(jìn)度。這是很不正常的，因為不象是戰(zhàn)爭年代，必須在某個時刻拿下某個山頭，否則損失慘重?，F(xiàn)在是和平年代，進(jìn)度應(yīng)服從于科學(xué)。比如，近期剛剛完工的西氣東輸工程，假如晚一年竣工，又能怎樣？難道會有人因為晚一年用上天然氣會得病或死亡嗎？為什么非得那么急？如果多給承包商一定的時間，使計劃更科學(xué)、更合理些，我相信工程的質(zhì)量會更高，留下的遺憾會更少。

　?。ǘ┵|(zhì)量與費用的關(guān)系。如果不考慮進(jìn)度因素，質(zhì)量與費用也是一對矛盾。追求高質(zhì)量，會增大費用支出；降低費用支出，會降低質(zhì)量。我國近幾年發(fā)生過許多起質(zhì)量事故，應(yīng)該說大部分是由于費用太低，而導(dǎo)致承包商如果不偷工減料，就得賠錢。企業(yè)的目標(biāo)就是追求利潤最大化，俗話說，一分錢一分貨，沒有賠本的買賣。

　　（三）進(jìn)度與費用的關(guān)系。如果拋開質(zhì)量，進(jìn)度與費用也是一對矛盾。要縮短工期，必然要增大人力和設(shè)備的投入，從而增大費用支出；相反，降低費用支出，必然會使承包商減少人力和物力的投入，從而使進(jìn)度簡慢。

　　四、知人善任知人善任，就是不僅要善于發(fā)現(xiàn)人才，還要善于用人。

　　要用其所長，避其所短。漢高祖劉邦說過一句名言：夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；連百萬之眾，戰(zhàn)必克，攻必取，吾不如韓信；撫百姓，籌軍餉，不絕糧道者，吾不如蕭何；吾能用之，所以能得天下?？梢娭松迫问呛蔚戎匾?。

　　作為一名項目經(jīng)理，要管理好一個項目，必須要做到知人善任，因為一個人的能力畢竟是有限的，而且也不可能面面精通?，F(xiàn)代社會，領(lǐng)導(dǎo)工作千頭萬緒，極為繁雜，如果領(lǐng)導(dǎo)干部事無巨細(xì)都事必躬親，即使有三頭六臂，也會應(yīng)接不暇，難免事與愿違。所以領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會正確授權(quán)。有些人才在某一方面非常優(yōu)秀，可以稱他為專才，但他可能不是全才。如何管理和利用這樣的人才？關(guān)鍵的一條就是不要給他們太多的繩索。人才是不一樣的，關(guān)于人力資源的理論全世界也就那么幾套，公式也就那么幾個，但人才卻是千變?nèi)f化的，是動態(tài)的。每一個人力資源理論都是滯后的，但公司里每一個人都是需要第一時間就被信任的、被尊重的，因此，這是一個需要建立機(jī)制的時代。

　　五、團(tuán)隊管理

　　（一）所謂團(tuán)隊管理，首先舉個簡單的例子：如果有一車沙子從一座大樓頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，而如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結(jié)果就大不一樣。團(tuán)隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團(tuán)隊成員變成一個堅強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo)。

　　沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團(tuán)隊建設(shè)中同樣如此。每個成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達(dá)到合理的互補，決定了這個團(tuán)隊的基本要素。

　　有了沙土等基本要素，沒有水，不進(jìn)行攪拌，還是不能成為混凝土?；炷林械乃褪且环N良好的團(tuán)隊氛圍。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。項目經(jīng)理在團(tuán)隊管理中相當(dāng)于攪拌機(jī)的作用，組織會議，與成員之間形成良好的溝通。

　?。ǘ┰趫F(tuán)隊管理中需要建立健全規(guī)章制度。俗話說，千軍易得，一將難求，強(qiáng)將手下無弱兵。這說明了沒有不合格的兵，只有不合格的將。一個合格的項目經(jīng)理首先是一個規(guī)章制度的制定者。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。項目經(jīng)理雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。

　　（三）在團(tuán)隊管理中應(yīng)建立明確共同的目標(biāo)。不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。項目經(jīng)理直接面向客戶，需要按照承諾，完成項目目標(biāo)。項目成員可能是打工者心態(tài)，干一天得一天的工資，加班要給獎金。團(tuán)隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別。好的項目經(jīng)理善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊的努力形成合力。

　?。ㄋ模┰趫F(tuán)隊管理中應(yīng)營造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍。假如項目缺乏積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責(zé)，項目也就不可能成功。在生活中，項目經(jīng)理需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團(tuán)隊的溫暖。

　　六、和諧管理管理的最高境界不是完美，而是殘缺中的和諧！

　　殘缺可能是管理的最高境界。作為個體的集合，組織就如一個大樹林，不同的鳥兒聚在其中，構(gòu)成了一個復(fù)雜的生態(tài)環(huán)境。面對于此，有效的管理決不是一個單純過程，它應(yīng)當(dāng)具有針對性、包容性和靈活性，否則，管理就喪失了它的本質(zhì)意義。

　　俗話說得好，水至清則無魚。魚缸里的水雖然清澈見底，但生長在其中的魚長不大，活不長。江河的水雖然混濁，卻能夠容納更多更大的魚。從管理學(xué)的原理來看，組織的方方面面留有余地，互存不良，反而順理成章，和諧有序。

　　管理者首先應(yīng)該承認(rèn)并學(xué)會欣賞人與人之間與生俱來的差異性。比如在能力差異上，能力強(qiáng)的員工恰恰在能力較弱的員工那里獲得自信感，而能力差的員工又以能力強(qiáng)的員工為榮耀，并從中獲得安全感。雙方的差異性在日常工作中保持著一種彼此依賴和滿足的關(guān)系。如果在一個公司全都是優(yōu)秀的精英分子，那么，就可能出現(xiàn)相互抵消的消極現(xiàn)象。

　　聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志，在談到處理不稱職員工的時候，不盲目學(xué)習(xí)西方那種簡單的辭退法，而是交給人事部門，尋求其他安排渠道。這樣做，正是在承認(rèn)人的差異性的基礎(chǔ)上，相信“天生我才必有用”的古訓(xùn)，并積極為其尋找和搭建發(fā)揮自我優(yōu)勢的平臺。

　　現(xiàn)今，各個工程項目都需要進(jìn)行項目管理，各種各樣的項目經(jīng)理培訓(xùn)班也應(yīng)運而生。但是，作為項目經(jīng)理不但需要從書本上學(xué)習(xí)理論知識，更重要的還應(yīng)該不斷積累經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，使項目管理工作更加完善。