浙江國有建企的困境與挑戰(zhàn)

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　　產(chǎn)業(yè)集中度低，國際競爭力弱。浙江省國有建筑龍頭企業(yè)的規(guī)模不夠大，競爭力不夠強，2006年，浙江省建筑企業(yè)產(chǎn)值規(guī)模前10強中，國有企業(yè)只占2家，最大的浙江省建工集團建筑業(yè)總產(chǎn)值為65.5億元，而民營企業(yè)中天建設集團的建筑業(yè)總產(chǎn)值達116.8億元，與國際建筑同行相比更是差距明顯。目前我國建筑市場已基本完全開放，國有建筑企業(yè)“走出去”，與國際承包商的競爭將不可避免，整合能力不強、集中度不高，成為國有建筑企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的最大瓶頸。

　　經(jīng)營結構趨同，過度競爭明顯。浙江省國有建筑企業(yè)大都是以相同的組織形式、相似的管理方式、相近的生產(chǎn)水平和規(guī)模，進行著相似的施工總承包業(yè)務，低價競標、低價中標已成常態(tài)，加上以包代管粗放經(jīng)營，管理和技術手段落后，產(chǎn)值利潤率不足1%，經(jīng)濟效益增長緩慢，發(fā)展后勁不足。國有建筑企業(yè)總包不強，專業(yè)不專，管理不精，設計施工一體化的工程總承包模式應用不多，而國際承包商更看重的是項目策劃、設計、采購、融資管理等高利潤階段，不是又苦又累利潤又低的施工階段和施工圖設計階段。

　　業(yè)務領域狹窄，外向開拓不夠。浙江國有建筑企業(yè)業(yè)務主要集中在傳統(tǒng)的房屋建筑施工，高科技或附加值高的能源、電訊石化、排污垃圾處理等高利潤領域涉及較少。而國際承包商80%以上的業(yè)務來自于交通、能源、石化、環(huán)保、水力、電力等多個領域，能避免由于某個行業(yè)不景氣而影響企業(yè)發(fā)展的情況。而且國有建筑企業(yè)“走出去”的力度也不足，2006年，浙江省國有建筑企業(yè)的產(chǎn)值外向度只有21.8%，而全省建筑企業(yè)的外向度達到40.6%，特別是對境外建筑市場的業(yè)務承接施工尚處于摸索階段。

　　融資能力薄弱，資本運行不足。浙江省國有建筑企業(yè)經(jīng)濟基礎薄弱，資金實力不強，難以構筑高起點的資源兼并重組平臺，缺乏相應的投資融資能力，高端的BT、BOT項目涉及較少，而當前建筑企業(yè)只有擁有強大的融資能力，才能在源頭上奪取高端項目，國際通行的BT、BOT等承包方式都是以小資金為代價啟動大項目，對一般的BOT項目，要求企業(yè)自有資金占項目總造價的10%以上，這10%通常是幾個億、十幾個億的人民幣，這對國有建筑企業(yè)來說有難度，但BT、BOT，以及兼并重組實現(xiàn)資源整合是大型國有建筑企業(yè)的根本出路和發(fā)展方向。

　　科技創(chuàng)新不強，管理效率不高。國有建筑企業(yè)對人才和技術開發(fā)的投入不多，缺乏自主知識產(chǎn)權的專有技術和專利技術，在經(jīng)營、成本、人事、報酬等方面缺乏推動技術進步和技術創(chuàng)新的動力機制，技術核心競爭能力不強，影響“高大難新特”高端業(yè)務的承接。而且企業(yè)的目標考核及責任追究不能實施到位，對風險控制能力相對較弱，產(chǎn)出的提高基本上靠各種資源的投入來實現(xiàn)，仍處在勞動密集型和粗放經(jīng)營階段。

　　制約浙江國有建筑企業(yè)發(fā)展的主要因素

　　體制不順，機制不活。浙江許多國有建筑業(yè)企業(yè)雖已進行股份制改造，但很不徹底，資本結構單一，國有資本一股獨大，依然沿襲著計劃經(jīng)濟的組織結構和管理體制，機構重疊，人浮于事的現(xiàn)象依然比較嚴重。國有持股方仍以行政指令方式上情下達、交辦事宜、決定事項，沒有真正按照《公司法》要求進行操作，股東會、董事會形同虛設。而且長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)內(nèi)在機制不順，缺乏競爭活力與動力。人事及用工制度不同程度地受指令性支配，自主經(jīng)營、自我發(fā)展的運作機制未形成。

　　資產(chǎn)數(shù)量少、質(zhì)量差。浙江國有建筑企業(yè)凈資產(chǎn)擁有量普遍較少，缺少政府增量資本投入，在市場中完全依靠自我發(fā)展，原始積累不多。在第一輪企業(yè)改制時，國有股本都只能以國有土地使用權、陳舊的設備作價入股，且考慮到資質(zhì)對注冊資本金的要求，都沒有能夠按照改制政策充分提留、核銷，有些企業(yè)還不得不將工資含量結余、應付福利費結余等收入轉增國有股本，資產(chǎn)的質(zhì)量比較差。

　　社會負擔多，歷史包袱重。國有建筑企業(yè)平均資產(chǎn)負債率高達85%以上，而離退休人員和離開單位仍保留勞動關系的職工人數(shù)超過在崗職工人數(shù)，企業(yè)首次改制時提留的精減職工費用，按每年實際支出已難以維繼，其費用開支已成為國有建筑企業(yè)的沉重包袱，阻礙向縱深發(fā)展的步伐。

　　觀念陳舊，拼勁不足。國有建筑企業(yè)由于受計劃經(jīng)濟的影響，員工不同程度存在著等、靠、要的依賴思想，安于現(xiàn)狀，缺乏競爭勇氣，束縛了能動性，禁錮了工作熱情與拼搏精神，員工身份和勞動關系亟待轉換和調(diào)整。而且資源流失嚴重，科技和人才資源呈向民營企業(yè)分散趨勢，并與國外建筑市場長期隔離，不熟悉國際市場的運作形式及市場趨向，未能按國際慣例建立相應的管理體制，集中攻堅的體制優(yōu)勢慢慢喪失，創(chuàng)新能力有所下降。

　　浙江國有建筑企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的對策與建議本文轉自項目管理者聯(lián)盟深化產(chǎn)權制度改革，推進民營發(fā)展進程。浙江改革發(fā)展實踐證明：凡是產(chǎn)權明晰到個人的民營企業(yè)都得到了跨越式的發(fā)展，而且國家或集體股份通過資本搭車，進行適當參股，都能實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。而產(chǎn)權不清晰的“偽民營”則最終都陷入了困境，無論是鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)、城鄉(xiāng)股份合作制企業(yè)，還是承包、租賃等國有民營的經(jīng)營方式，由于產(chǎn)權不清，歸屬不明，無法獲得可持續(xù)發(fā)展的動力。因此，深化產(chǎn)權改革是保證國有建筑企業(yè)實現(xiàn)又好又快發(fā)展的堅實基礎。

　　“國退民進”是根本方向。建筑業(yè)作為高度競爭性行業(yè)，市場準入低，投資風險大，從全球工程建設市場來看，建筑行業(yè)也是國有投資極少介入的行業(yè)，所以，民營化始終是國有建筑企業(yè)改革的最終方向，“能參股就不要控股，能退出就不要參股”。在具體操作中，對具較大規(guī)模和較強競爭力的行業(yè)龍頭企業(yè)，可暫時保持國有參股，實現(xiàn)資本“搭車”式經(jīng)營運作；對競爭優(yōu)勢不明顯或經(jīng)營困難的企業(yè)，可通過外資或民資收購、經(jīng)營團隊持股等方式進行整體改制，實現(xiàn)國資全部退出。

　　股份制是基本組織形式。實行股份制有利于打破國有建筑企業(yè)單一所有制，具體操作中可按國有股本、經(jīng)營者團隊、戰(zhàn)略投資者三部分重新構建股權結構，經(jīng)營者團隊、戰(zhàn)略投資者原則以現(xiàn)金出資方式持股，最好能吸引有實力的境外戰(zhàn)略投資者加盟。由于國有股比例過大，容易導致國有產(chǎn)權代表意識缺位，影響企業(yè)整體運作，建議國有持股原則不超過30%，并相應減少國有產(chǎn)權代表人數(shù)。股份制使產(chǎn)權實現(xiàn)多元化，有利于形成內(nèi)部法人治理結構，建立制衡性的董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層的關系，真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度。同時，要加大對經(jīng)營團隊的激勵，實施股權獎勵制度，并與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，充分調(diào)動全體員工參與改革的積極性。

　　建立新型勞動關系是關鍵。徹底解決職工身份置換問題，費用在國有凈資產(chǎn)中足額提留，不進入國有股本，而且身份轉換費用不宜采用現(xiàn)金形式，最好委托商業(yè)保險機構為職工辦理補充養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險。企業(yè)與職工重新簽訂勞動合同，留用職工的身份轉換費用作應付款掛帳處理，分期分批兌付。對不愿簽訂勞動合同的職工、離開單位仍保留勞動關系的不在崗人員的經(jīng)濟補償金，應及時足額予以兌付。對于離休人員“兩費保障”、精簡職工生活補助、離退休人員生活補貼等費用，也應在國有凈資產(chǎn)中足額提留，穩(wěn)妥處理好離退休人員管理工作，又為國有企業(yè)減負。

　　積極實施資本運行，促進做大做強做優(yōu)。美國諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者史蒂格勒說過：“縱觀世界上著名的大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)的自身利潤積累發(fā)展起來的”，可見，資本運行是促進國有建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條切實可行的途徑。

　　資本運行的內(nèi)涵目標。資本運行是指以貨幣化的資產(chǎn)為主要對象的購買、出售、轉讓、兼并等活動，實現(xiàn)資源的重新配置，從而實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。通過資本更大范圍的流動實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，在較短時間內(nèi)提升企業(yè)綜合實力。它是以資本導向為中心的企業(yè)運作機制，以資本的保值增值為核心，注重資本的投入產(chǎn)出效率，是企業(yè)發(fā)展的較高層次。國有建筑企業(yè)實施資本運行的目標是進入高端市場，打破當前建筑業(yè)的縱向和橫向分割，使產(chǎn)品升級換代，使競爭力更上一個臺階。

　　資本運行的前提條件。國有建筑企業(yè)首先要深化改革，盤活存量資產(chǎn)，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。其次，要實施企業(yè)財務集中，加強銀企合作，建立與實力雄厚的優(yōu)秀開發(fā)商、供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，廣泛利用社會資源，提高融資能力。再次，要加快剝離重組的步伐，優(yōu)化重組優(yōu)良資產(chǎn)，或采取買殼、借殼等途徑上市，爭取在國內(nèi)A股市場、香港紅籌市場上市，直接到資本市場融資，從根本上解決問題。

　　資本運行的發(fā)展途徑。一是培育項目融資能力，著眼點不僅僅局限于項目施工階段，而是包括前期和后期階段，即項目建設和經(jīng)營全過程。從項目策劃開始，以BT、BOT模式為發(fā)展方向，從源頭上奪取高端項目。二是培育工程總承包能力，通過業(yè)務、資產(chǎn)、債務、股權、人員、機構重組，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，優(yōu)化配置資源，從整體最優(yōu)考慮項目質(zhì)量、成本、工期等問題，實現(xiàn)設計、采購、施工一體化，提高項目整體盈利水平。三是培育多元經(jīng)營能力，實行資本擴張，通過兼并重組，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游轉移，如房地產(chǎn)開發(fā)、建筑材料生產(chǎn)等，補強建筑主業(yè)，推動企業(yè)跨區(qū)域、跨部門、跨所有制、甚至跨國發(fā)展。

　　江省長城建設集團股份有限公司董事長、黨委書記