建立HR績效管理體系 提升考評(píng)效率

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　　考評(píng)為什么又失敗了，是考評(píng)目標(biāo)不夠明確嗎？是考評(píng)項(xiàng)目不夠量化嗎？是經(jīng)理和員工溝通不夠嗎？

　　也許這些都是你所要的答案，但這些答案足夠嗎？是我們真正需要的嗎？為什么會(huì)導(dǎo)致這些問題的 存在？恐怕這些又都是問題。

　　這一系列的問題不得不引發(fā)我們更深入的思考，究竟怎樣做才能使績效考評(píng)真正起到作用，真正成為企業(yè)經(jīng)理管理的助推器而不是雞肋。對(duì)此，我們必須思考，而且必須做出相應(yīng)的改變，否則，我們真的要栽到考評(píng)上了！

　　我觀察，但凡績效考評(píng)做得不夠成功的企業(yè)，都沒有一套完善的績效管理體系，所謂績效考評(píng)也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，形式單一，內(nèi)容單調(diào)，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如敬業(yè)精神、工作態(tài)度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績效管理的精神，為考評(píng)而考評(píng)。

　　沒有一套完善的績效管理體系才是問題的關(guān)鍵所在。

　　如果沒有建立一套完善的績效管理體系，你就不能準(zhǔn)確獲知員工的績效目標(biāo)，你就無法督促你的經(jīng)理去幫助員工提高績效，更無法準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn)，而最終的結(jié)果就只能讓績效考評(píng)流于形式，局面一片大好，大家都優(yōu)秀，都應(yīng)該得到晉升，獲得加薪，這就是當(dāng)前操作手段所帶來的后果。

　　在人力資源管理中，績效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力資源管理活動(dòng)都離不開績效，都是圍繞績效而開展而發(fā)展，這已經(jīng)成為業(yè)界的共識(shí)。

　　但是，怎么去把握這個(gè)重心，使之真正發(fā)揮功效，這才是我們最需要考慮的問題。

　　構(gòu)建一套完整的績效管理體系，我們必須從以下幾個(gè)方面著手：

　　一、理論學(xué)習(xí)階段

　　畢竟，對(duì)許多人來說，績效管理還是一個(gè)新事物，包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實(shí)內(nèi)涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。

　　學(xué)習(xí)的方式有很多，最經(jīng)濟(jì)的當(dāng)然是讀書，當(dāng)前書店的書架上關(guān)于績效管理的書籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實(shí)務(wù)，企業(yè)不妨花時(shí)間選擇幾本，作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們?nèi)プx。

　　讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵(lì)經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來可以使學(xué)到的知識(shí)得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達(dá)給更多的經(jīng)理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關(guān)績效管理的企業(yè)內(nèi)部研討會(huì)，經(jīng)理們抽出專門的時(shí)間坐下來交流分享，使知識(shí)得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風(fēng)暴”出來了呢！

　　另外，作為一個(gè)重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會(huì)，以快速提高他們對(duì)績效管理的認(rèn)知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在工作空閑時(shí)間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個(gè)人的單打獨(dú)斗。

　　二、內(nèi)部培訓(xùn)階段

　　在幾輪理論學(xué)習(xí)下來，經(jīng)理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已經(jīng)可擔(dān)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部績效管理的專家了，但是只是經(jīng)理成為專家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員工去認(rèn)識(shí)績效管理，幫助他們成為專家，因?yàn)榭冃Ч芾硎怯山?jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理的一方情愿。

　　所以，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該督促個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)自己的部屬員工進(jìn)行宣貫徹，讓員工真正認(rèn)識(shí)績效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實(shí)施才會(huì)更順利。

　　三、職位分析階段

　　職位分析是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。

　　職位說明書看似游離于績效管理之外，實(shí)則不然?？冃Ч芾碇校冃繕?biāo)的設(shè)定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行，以及績效考評(píng)，這些都離不開員工的職位，時(shí)刻都要以職位說明書作為依據(jù)。

　　所以，在沒有對(duì)職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，你先不要急著去實(shí)施你的績效管理方案，那樣會(huì)適得其反。

　　四、流程設(shè)計(jì)階段

　　職位分析結(jié)束之后，我們就可以正式著手設(shè)計(jì)績效管理的流程了。

　　設(shè)計(jì)績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計(jì)劃地實(shí)施我們的方案，使一切績效管理活動(dòng)都在控制范圍內(nèi)，不會(huì)出現(xiàn)偏離。

　　通常，一個(gè)有效的績效管理流程應(yīng)該包括一下幾個(gè)部分：

　　1、設(shè)定績效目標(biāo)

　　目標(biāo)是績效管理的標(biāo)的，績效管理的活動(dòng)都依賴

　　2、業(yè)績輔導(dǎo)

　　目標(biāo)設(shè)定之后，經(jīng)理的職責(zé)就更加地明確：輔導(dǎo)。經(jīng)理應(yīng)在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而工作。

　　3、記錄員工的業(yè)績檔案

　　沒有意外是績效管理的一個(gè)重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評(píng)當(dāng)中，經(jīng)理和員工對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果不會(huì)意外，一切都在意料之中，員工不會(huì)因績效考評(píng)的結(jié)果和經(jīng)理爭論，無爭論正是績效管理所倡導(dǎo)和追求的。

　　為了不出現(xiàn)意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀察，并做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以后的績效考評(píng)準(zhǔn)備更加充足的材料。

　　4、績效考評(píng)

　　績效考評(píng)是績效管理的必經(jīng)階段，績效管理的目的不是為了考評(píng)，但考評(píng)的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀，通過考評(píng)發(fā)現(xiàn)問題，并改進(jìn)問題，使績效考評(píng)成為經(jīng)理和員工共同的機(jī)會(huì)。

　　5、績效管理體系的診斷和提高

　　沒有絕對(duì)完美的績效管理體系，任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評(píng)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷，從而發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，使企業(yè)的績效管理體系在下一個(gè)循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。

　　五、角色定位階段

　　流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，接下來的工作就是角色定位了。

　　通常，一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色：

　　1、企業(yè)老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP.企業(yè)老總當(dāng)然是全面負(fù)責(zé)，業(yè)界給老總的定位是支持和推動(dòng)。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動(dòng)上對(duì)績效管理體系的開展進(jìn)行推動(dòng)，促進(jìn)績效管理不斷向深入發(fā)展。

　　2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個(gè)經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重?fù)?dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑，現(xiàn)在看來，這顯然不現(xiàn)實(shí)。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應(yīng)該是咨詢師，是績效管理的絕對(duì)專家，為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持，提供工具，提供各種問題的咨詢。

　　3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理是績效管理實(shí)施的中堅(jiān)，因?yàn)樵俸玫姆桨敢驳媒?jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行，當(dāng)然在績效管理體系的診斷中，他們也是當(dāng)然的“議案”提交人。

　　4、員工：員工是績效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績效。

　　六、考評(píng)結(jié)果的使用

　　考評(píng)結(jié)果除了用來幫助員工提高業(yè)績之外，在人力資源管理中還有許多人事決策用途，比如晉升、加薪、培訓(xùn)、解雇等。

　　作為一個(gè)完善的績效管理體系，這些也應(yīng)得到充分的考慮，在企業(yè)的績效管理方案中加以明確。

　　通過以上六個(gè)步驟，一個(gè)有效的績效管理體系就基本搭建完成了，至于績效管理體系是不是有效，會(huì)產(chǎn)生什么樣的效果，那還有待實(shí)踐的檢驗(yàn)！