施工企業(yè)資金短缺的原因及對(duì)策

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　　隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深入，施工企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。作為施工企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，不僅要有經(jīng)營(yíng)管理之道，而且必須要有足夠的資金做保障。資金是企業(yè)賴以生存的血液，是企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前提條件。因此，不僅要重視企業(yè)的贏利能力，更要重視合理地使用資金，通過財(cái)務(wù)管理的各種措施來提高資金的使用效益，確保資金的良性循環(huán)。

　　一、施工企業(yè)資金緊張形成的原因

　　近年來，隨著國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)投資的加大，施工企業(yè)施工任務(wù)相對(duì)飽滿，雖然發(fā)展迅速，產(chǎn)值不斷遞增，但資金周轉(zhuǎn)不暢，經(jīng)濟(jì)效益不佳仍是許多施工企業(yè)目前面臨的困難。資金緊張形成的原因很復(fù)雜，本文從以下幾個(gè)方面來闡述：

　　（一）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，競(jìng)標(biāo)壓價(jià)，行業(yè)利潤(rùn)率偏低。目前，由于建筑市場(chǎng)僧多粥少，為了達(dá)到中標(biāo)目的，許多施工企業(yè)紛紛競(jìng)相壓價(jià)，有些投標(biāo)報(bào)價(jià)低于工程預(yù)算甚至低于成本價(jià)；由于低價(jià)中標(biāo)，使企業(yè)獲得利潤(rùn)的空間越來越小，造成施工企業(yè)的行業(yè)利潤(rùn)率較低，加劇了資金緊張的程度。再加上施工企業(yè)中標(biāo)后，需預(yù)先支付一定比例的投標(biāo)保函押金，而且占用時(shí)間較長(zhǎng)，一般要等工程竣工驗(yàn)交一年后才能收回；另外，業(yè)主還要按工程總價(jià)的5～10％扣質(zhì)量保證金等原因，使施工企業(yè)往往有大量的資金游離在外，長(zhǎng)期不能參與企業(yè)正常的生產(chǎn)周轉(zhuǎn)，造成流動(dòng)資金緊缺。

　?。ǘ?yīng)收賬款數(shù)額較大，周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)。目前，施工企業(yè)一部分工程款總是以應(yīng)收賬款的形式在資產(chǎn)負(fù)債表中反映，并且完成的產(chǎn)值越大，應(yīng)收賬款數(shù)額越大，再加上部分業(yè)主因資金不到位等原因，致使無法按期支付工程款，使施工企業(yè)的應(yīng)收賬款更是有增無減。由于施工企業(yè)本身特點(diǎn)，工程結(jié)束后對(duì)遺留的債權(quán)，一般都由原施工項(xiàng)目管理人員去催收，而項(xiàng)目人員流動(dòng)性較大，施工企業(yè)若再不重視此項(xiàng)工作，沒有成立專門機(jī)構(gòu)，沒有指定專人負(fù)責(zé)，時(shí)間一長(zhǎng)，很容易變成壞賬、呆賬無法收回，嚴(yán)重影響了流動(dòng)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　?。ㄈ┕潭ㄙY產(chǎn)投資盲目，造成資金流失。有些施工企業(yè)一味追求社會(huì)效益，不考慮企業(yè)的規(guī)模和承受力，沒有有效調(diào)度和使用企業(yè)的現(xiàn)有資源，只要攬到新工程，就貸款購置新設(shè)備，工程下來沒活干就造成設(shè)備閑置浪費(fèi)，同樣把“活”錢變成了“死”錢，超越了企業(yè)資金的承受能力，使企業(yè)背上了沉重包袱。

　?。ㄋ模┢髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理不善，造成虧損，流動(dòng)資金被不斷吞噬。施工企業(yè)傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營(yíng)管理模式依然存在，有些項(xiàng)目上馬之前，沒有科學(xué)的組織施工管理，核算體制不健全，部分領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)偏低，決策失誤，使本應(yīng)按計(jì)劃正常進(jìn)行的施工，一拖再拖，導(dǎo)致間接費(fèi)用支出增大，直接影響了預(yù)定成本計(jì)劃。在管理上還存在著事前開支無計(jì)劃，事中無控制，事后無考評(píng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性大，成本管理實(shí)施力度不夠，責(zé)任成本管理如同虛設(shè)，使項(xiàng)目不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造貨幣積累，反而需要企業(yè)大量的投入。有的在簽訂外包工程合同前，不進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，造成單位分包工程造價(jià)高于中標(biāo)價(jià)；有些在選擇施工隊(duì)伍上缺乏必要的資質(zhì)考查，領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)不嚴(yán)，不按財(cái)務(wù)規(guī)定辦事，亂批條子，造成超撥工程款，最終分包隊(duì)伍一走了之，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。

　?。ㄎ澹傋舆^大，多頭開戶，分散了企業(yè)資金。施工企業(yè)的特點(diǎn)是流動(dòng)頻繁，高度分散，有些單位工程項(xiàng)目遍布全國(guó)十幾個(gè)省市，開立的銀行賬戶就有近百個(gè)，有的在同一地區(qū)施工，也多頭開戶，缺乏統(tǒng)一管理，造成資金嚴(yán)重分散，影響了企業(yè)資金的籌集、調(diào)配和使用效率。

　　二、解決資金短缺的具體措施

　?。ㄒ唬┙⑦m應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的管理模式，樹立現(xiàn)代企業(yè)的資金管理意識(shí)。現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)追求的是效益的最大化或股東權(quán)益的最大化，它需要對(duì)任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)行全過程的監(jiān)控。而傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)只注重結(jié)果，忽視投入，形成企業(yè)直接費(fèi)用支出經(jīng)常超定額，間接費(fèi)用更是居高不下，最后導(dǎo)致企業(yè)沒有效益，資金緊張。因此，要適應(yīng)市場(chǎng)變化的形勢(shì)，迅速完成粗放型到集約型管理模式的轉(zhuǎn)變，提高領(lǐng)導(dǎo)層資金管理的意識(shí)，更新理財(cái)觀念，適應(yīng)市場(chǎng)要求。

　?。ǘ?qiáng)化資金的內(nèi)部控制與管理。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，為了使有限的資金發(fā)揮最大的效率，就必須加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部資金的管理。在使用上遵循量入為出的原則，年初根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)合實(shí)際編制資金計(jì)劃，日常按計(jì)劃進(jìn)行控制，要做到：嚴(yán)格資金審批，建立“一支筆”的審批制度；嚴(yán)格按計(jì)劃控制，確保計(jì)劃的嚴(yán)肅性；建立資金管理制度，使資金的管理逐步由“人治”向“法制”化轉(zhuǎn)化，達(dá)到制度理財(cái)?shù)哪繕?biāo)。加強(qiáng)資金使用的檢查與分析，減少資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

　?。ㄈ┳龊霉こ填A(yù)測(cè)，減少資金投入。在工程投標(biāo)中，一是對(duì)墊資施工的工程項(xiàng)目要認(rèn)真地進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，看墊付的資金究竟能取得多大的收益，能否抵償所支付的利息，盡量杜絕盲目墊資，造成資金緊缺和浪費(fèi)；二是對(duì)投標(biāo)工程要進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，搞好量本利分析，避免盲目上馬，導(dǎo)致工程虧損，增加資金投入；三是簽訂的合同內(nèi)容要嚴(yán)謹(jǐn)，條款要齊全，執(zhí)行要有力。外包工程要進(jìn)行價(jià)格測(cè)算，不能超出中標(biāo)單價(jià)，進(jìn)行外包同時(shí)要防止超付工程款，給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。

　　（四）加大清欠力度，防止資金沉淀。施工企業(yè)要加大清欠力度，包括對(duì)在建工程和已完工程，確保資金正?；鼗\，要做到：1及時(shí)辦理竣工工程結(jié)算，核實(shí)業(yè)主拖欠工程款數(shù)額，組織專門清欠小組，指定專人負(fù)責(zé)，實(shí)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)；2要防止新的施工工程款拖欠；3必要時(shí)運(yùn)用法律手段，追回拖欠的應(yīng)收賬款，減少企業(yè)損失。

　?。ㄎ澹┙⑵髽I(yè)內(nèi)部調(diào)度結(jié)算中心，實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理。資金分散不能集中使用，也是資金緊張的一個(gè)主要原因，所以為了發(fā)揮資金的使用效率，加強(qiáng)資金的集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來使用，降低資金成本，提高企業(yè)的效益。施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際成立資金調(diào)度中心，制定切實(shí)可行的規(guī)則和章程，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段去管理經(jīng)濟(jì)，運(yùn)用資金使用杠桿去管理資金。單位內(nèi)部的籌集、調(diào)配、使用及需要到銀行借貸都必須通過資金調(diào)度中心來進(jìn)行。成立資金調(diào)度中心，應(yīng)該充分發(fā)揮其職能作用，限制各下屬公司在銀行多頭開戶，該并的要并，該撤的要撤，將有限的資金集中起來，統(tǒng)一使用，減少中間環(huán)節(jié)，提高資金的造血能力。

　　另外，企業(yè)也可以利用各種融資手段，來緩解資金矛盾，合理使用銀行貸款，但必須確保規(guī)模和數(shù)量，合理的利用商業(yè)信用使用資金的浮游量等財(cái)政手段，暫時(shí)緩解資金壓力。

　　總之，造成企業(yè)資金短缺的原因是多方面的，企業(yè)應(yīng)從自身抓起，從內(nèi)控制度管理方面找原因，必須堅(jiān)持以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，通過理財(cái)?shù)母鞣N策略，來提高資金的使用效益，建立和不斷完善企業(yè)內(nèi)部管理制度，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。