國內(nèi)工程總承包企業(yè)存在的問題

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　　隨著國際承包市場競爭的升級，我國企業(yè)的低成本優(yōu)勢逐漸喪失。加之目前國際總承包市場上投資增速放慢，各國總承包企業(yè)的競爭日趨激烈，中國總承包企業(yè)這個國際建筑舞臺上的新手能否經(jīng)得起考驗，已經(jīng)成為人們關(guān)注的焦點。提高我國總承包企業(yè)的國際競爭力已迫在眉睫。

　　根據(jù)一份調(diào)查顯示，當前推進工程總承包和項目管理工作，在各企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境上都存在一些影響其正常發(fā)展的問題。

　?。ㄒ唬┰谄髽I(yè)內(nèi)部存在的主要問題

　　與國際型工程公司相比，企業(yè)內(nèi)部存在如下問題：

　　1.企業(yè)的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變

　　根據(jù)我國工程總承包行業(yè)的發(fā)展沿革上來看，我國大部分總承包企業(yè)都是由原來的設(shè)計單位發(fā)展起來的，從被調(diào)查的工程承包企業(yè)來看，其服務功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)四個方面，真正按國際型工程公司模式進行運作的單位，約占被調(diào)查單位的15％左右。企業(yè)定位不明確，什么都操作，但體現(xiàn)不出專長。

　　2.組織管理體制體系缺乏

　　與國際型工程公司相比，我國一些工程承包單位開展工程總承包和項目管理的組織體系不健全。雖然部分大型建筑業(yè)企業(yè)（集團）成立了工程總承包部或工程總承包公司，但不少建筑企業(yè)在組織機構(gòu)、服務功能等方面不能滿足工程總承包的要求，大多實行“總公司一級法人－二級法人公司-項目部”的管理模式。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有67％被調(diào)查的單位沒有設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部，只是設(shè)立了一個二級機構(gòu)工程總承包部。

　　3.項目管理體系不完善

　　項目管理組織體系不健全，約有50％被調(diào)查單位沒有建立完善的項目管理體系。很多網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統(tǒng)的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術(shù)和管理手段落后，很難體現(xiàn)工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環(huán)境和歷史的目標要求。

　　4.項目管理目標體系缺乏

　　建筑工程總承包企業(yè)，往往實行“公司——分公司——項目部——作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構(gòu)龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經(jīng)過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理時已所剩無幾，至使項目經(jīng)理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。

　　5.融資能力不足是一大難題

　　外資項目的投入和國家固定資產(chǎn)投資體制的變化使得項目運作更趨于市場化，項目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些施工管理技術(shù)突出但融資能力較差的建筑業(yè)企業(yè)只能擔當施工分包的角色，處于被動地位，錯失工程總承包的大好機會。因此，開展工程總承包業(yè)務，特別是承攬國際工程，需要總承包企業(yè)具備很強的融資能力。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度較低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審核時間長、審批程序復雜。解決這一問題需要國家出臺相關(guān)政策，另一方面也對企業(yè)自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

　　6.缺少高素質(zhì)的人才

　　中國工程總承包企業(yè)在過去同國外大型工程企業(yè)的學習過程中過多地傾向技術(shù)專業(yè)的學習而忽略了技術(shù)管理的重要性，造成在大量技術(shù)人才的團隊中卻找不到真正的綜合管理人才。從已調(diào)查的22個行業(yè)236家單位人才構(gòu)成狀況分析，均缺少高素質(zhì)的、具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行進度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才，且企業(yè)本身也沒有一套完備的人才培育機制。

　　7.自身機構(gòu)龐大，信息化程度不高

　　中國總承包商內(nèi)部組織層次設(shè)置較多，組織繁雜，信息在不同層級之間傳遞時會產(chǎn)生缺失。另外，中國總承包商對國際上各種先進軟件的應用都比較晚，應用領(lǐng)域和熟練程度與國際上先進的總承包商還有一定差距。

　　8.工程項目管理技術(shù)落后

　　與國際型工程公司接軌，一是與國際型工程公司的模式、程序、方法接軌，二是與其先進管理技術(shù)接軌。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，真正應用項目管理計算機集成系統(tǒng)進行項目管理的單位較少。按照EPC模式建立起操作手冊、數(shù)據(jù)庫、輸入輸出文本的單位更少，部分單位也只是應用P3軟件編制施工管理計劃。因此，我國大部分工程總承包單位項目管理技術(shù)落后。

　　9.技術(shù)創(chuàng)新不足

　　大量的工程企業(yè)技術(shù)和項目管理的學習流于一種行業(yè)標準學習模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競爭和創(chuàng)新機制，在設(shè)計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴重不足，缺乏獨特的技術(shù)，造成在國際市場上競爭力提升緩慢。

　　（二）企業(yè)外部環(huán)境存在的主要問題

　　1.業(yè)主認可程度低，市場發(fā)育不完善。目前，大多數(shù)外資項目和民營項目的業(yè)主認同工程總承包方式，但不少以政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主沒有充分認識到工程總承包在工程建設(shè)中所能發(fā)揮的顯著效益。有些業(yè)主只看到實施工程總承包以后，個人利益和權(quán)力受到了削弱，不愿采用發(fā)包方式組織項目建設(shè)，甚至還熱衷于將工程肢解發(fā)包。

　　2.各級政府管理部門認識不統(tǒng)一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設(shè)行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設(shè)部頒發(fā)的工程總承包資格證書。

　　3.工程總承包和施工總承包概念不清，叫法混亂。有的將工程總承包與施工總承包混為一談等。

　　4.規(guī)范管理建設(shè)市場的政策法規(guī)不健全。關(guān)于總承包的管理法規(guī)，除了1984年國家計委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外，十多年來，再沒有制定規(guī)范工程總承包和項目管理市場的規(guī)章和規(guī)定，幾年來，也沒有認真總結(jié)經(jīng)驗，修改和制定相應的政策。

　　5.缺少配套政策。推進工程總承包和項目管理工作相關(guān)的配套政策，如：工程項目融資、財務擔保和稅收政策尚未頒布，缺少配套的支持政策。

　　6.現(xiàn)有企業(yè)資質(zhì)不適應工程總承包的實際要求。已頒發(fā)的甲、乙級總承包資格證書2560余家，但是從未頒發(fā)總承包資質(zhì)標準。資格證書頒發(fā)九年來未進行資質(zhì)年檢。我國目前形成的資質(zhì)就位與實際需求差距甚大，工程監(jiān)理、咨詢、設(shè)計、施工條塊分割，三權(quán)鼎立，非常不利于培育和發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理公司。即便從施工階段來看，企業(yè)資質(zhì)雖歷經(jīng)兩次改革調(diào)整，設(shè)置了總承包、專業(yè)承包、勞務分包三個層次，但總包不強，分包不專，勞務市場滯后混亂的現(xiàn)象依然存在。

　　7.項目管理人才隊伍缺乏規(guī)范化管理。已取得工程總承包資格證書的大部分單位，均采用不同的形式開展工程總承包和項目管理，這些工作均由項目經(jīng)理主持完成的。盡管主管部門頒發(fā)了施工總承包項目經(jīng)理證書，但是，由于主管部門從未頒發(fā)工程項目經(jīng)理考核認證的管理規(guī)定，他們一直沒有項目經(jīng)理崗位證書。在建設(shè)部有關(guān)司局領(lǐng)導下已培養(yǎng)的6000余名項目經(jīng)理，由于未頒發(fā)項目經(jīng)理考核認證管理規(guī)定，至今工程總承包的項目經(jīng)理崗位證書無法考核、認證和頒發(fā)。