對中國惠普知識管理的思考

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　　中國惠普有限公司成立于1985年,是中國第一家中美合資的高科技企業(yè)。在20年的發(fā)展歷程中,中國惠普始終保持業(yè)務的高速增長,是HP全球業(yè)務增長最為迅速的子公司之一。從2001年起,中國惠普已連續(xù)四年榮獲“中國最受尊敬企業(yè)”稱號。中國惠普是中國企業(yè)界知識管理的先行者。2001年1月,高建華第三次進入中國惠普,根據總裁孫振耀的設想兼任知識主管（CKO）,著手推進中國惠普的知識管理實踐。在高建華的倡導下,中國惠普于2001年9月成立了“知識管理委員會”,開展了“寫下來”、“讀書會”、“小組討論”、“流程大賽”、“尋找知識大師”、“惠普商學院”、“自學網頁”等一系列知識管理活動。

　　但是,2002年12月惠普成功并購康柏之后,高建華的知識管理計劃被擱置。2003年4月高建華離開了中國惠普。高建華走后,中國惠普再沒有設置CKO一職,也不再揮舞它一度高舉的知識管理旗幟?，F在,高建華曾在中國惠普推行知識管理的舉措和活動,大多已停頓,而且考核、驗收知識管理效果的機構也已撤消。為什么中國惠普這一為中國企業(yè)界矚目的知識管理先行者的知識管理實踐失敗了呢？它給我們什么啟示呢？

　　1、高建華的知識管理思想

　　中國惠普的知識管理是高建華一手“導演”出來的,隨高建華出任中國惠普CKO而生,也隨高建華出走中國惠普而亡。探究中國惠普知識管理的得失之因,必須首先分析高建華的知識管理思想。

　　1.1　知識管理的目的　關于知識管理的目的,高建華曾說：“我的任務有三個內容：第一,提高組織智商。組織智商不是我們每個個體的智商簡單相加,而是矢量合成,是有方向性的,是如何把一個公司里所有人的才能發(fā)揮出來,而且勁往一個方向使。這也是跟企業(yè)文化有關,因為你不能逼著別人往某個方向走,而是引導別人走,讓他自覺地更加喜歡地去做。第二,減少重復勞動（人們不要重新做車輪,重復的惟一結果是資源浪費）。第三,避免組織失憶。隨著一個人員的離職,很容易把知識、把用戶的資料也帶走。因此,如何把這些專業(yè)知識和資料儲存下來,在需要的時候再調出來,這都是知識管理的幾個主要內容[1].”

　　1.2　知識管理的內容　高建華認為知識管理的內容有四：知識的收集；知識的整理；知識的存檔；知識的分享。

　　1.3　知識管理的實施步聚　高建華關于知識管理最為著名的言論是他的“三階段論”,即他認為知識管理應該“先有文化、再有內容、后有系統(tǒng)”。他說：“我們沒有專門的知識管理信息系統(tǒng)。我們認為,公司需要的首先是知識管理的能力和企業(yè)文化,當這套無形的知識管理體系成熟之后,再用信息系統(tǒng)把它固化下來是水到渠成的事?！薄爸R管理的本質是一個管理問題,IT只是工具。如果沒有實質內容,系統(tǒng)不就是個擺設嗎？”也就是說,高建華認為,中國惠普探索和實踐知識管理不應先從硬件建設和軟件開發(fā)入手,而應從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。

　　1.4　知識管理的價值　高建華認為：“知識管理只能錦上添花,不能雪中送炭。”即,“存在生存危機的企業(yè)不適合運用知識管理。只有那些優(yōu)秀的、穩(wěn)定的企業(yè),適合運用知識管理實現從優(yōu)秀向卓越的轉變?！?/P>

　　2、由中國惠普知識管理引發(fā)的思考

　　2.1　思考之一：實施知識管理,應該自上而下,還是自下而上　高建華在中國惠普推行知識管理采取了典型的“自上而下”的方式,即由企業(yè)高層倡導、指導、規(guī)劃知識管理,要求企業(yè)基層成員接受、認可；而且企業(yè)高層設計了一系列知識管理活動的內容、制度、方法,向企業(yè)基層推廣。這種“自上而下”的知識管理實施方式與惠普總部有鮮明的區(qū)別。

　　惠普總部2000年至2003年連續(xù)四年當選了“世界最受贊賞的知識型企業(yè)（TheMostAdmiredKnowledgeEnterprises,MAKE）”,是全球知識管理的一面旗幟?；萜湛偛坎]有專設CKO職位,也沒有專職在整個惠普推行知識管理的負責人?；萜湛偛康闹R管理項目,最初是由具體的職能部門發(fā)起的,起因是為了解決實際工作中的具體問題?；萜湛偛繉嵤┑男Ч铒@著的知識管理項目之一———“培訓師交易站”,是由惠普教育組織的基層員工BruceKarney建立。幾年前,Karney開始研究惠普教育者們的知識共享的途徑問題。隨后,他運用LotusNotes技術建立了“培訓師交易站”知識庫,為教育者提供培訓主題的討論數據庫、培訓的文檔集合資料庫?？梢?惠普總部的知識管理是以“自下而上”的方式推進的。知識管理活動是企業(yè)基層員工出于具體業(yè)務需要或個人興趣愛好,自發(fā)開創(chuàng)并且自覺推動的。由此引發(fā)我們的第一個思考：實施知識管理應該“自上而下”,還是“自下而上”？對兩者的比較如表1所示。

　　如表1所示,采用自上而下的方式實施知識管理有諸多弊端,是中國惠普知識管理失敗的重要因素。不過,高建華采取這一方式亦是有其考慮的。

　　首先,自上而下的政治體制、管理模式在中國延續(xù)了幾千年,深深地印刻在中國人思想意識、思維習慣之中。中國惠普采用自上而下的知識管理實施方式,易為中國員工接受,適合中國國情。

　　其次,中國惠普從1985年成立至2001年高建華開始實施知識管理的17年間一直以分散的組織體系和運行模式著稱,但是這種分散的組織體系和運行模式也使得中國惠普17年積累的知識財富一直處于分散狀態(tài)———這極不符合共享知識的理念。所以,高建華想要整合這些知識。而整合企業(yè)的知識資源,需要一個高層機構來規(guī)劃、推行。

　　高建華的這些考慮也許是正確的,但是知識管理有其自身規(guī)律和內在要求,沒有自下而上的動力,知識管理就如“空中浮云”,無法“落地生根”。

　　2.2　思考之二：實施知識管理,應該從文化入手,還是從技術入手　“先有文化、再有內容、后有系統(tǒng)”,是高建華著名的知識管理“三階段論”。他認為,中國惠普探索和實踐知識管理不應先從硬件建設和軟件開發(fā)入手,而應從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。也就是說,實施知識管理應該從文化入手,而不是從技術入手。

　　一方面,幾乎所有知識管理的理論家和實踐家都認為：“知識管理為何如此難？難就難在文化?！薄芭嘤粋€知識導向型文化是知識管理最重要的關鍵成功要素?！薄皩嵤┲R管理,‘文化第一,技術第二’。”另一方面,幾乎所有實施知識管理的企業(yè)都是首先構建了知識管理軟件系統(tǒng),唯有中國普惠還沒有來得及構建系統(tǒng),就偃旗息鼓了。由此引發(fā)了我們的第二個思考：實施知識管理,應該從文化入手,還是從技術入手？

　　企業(yè)可分為四個層面：物質技術層、行為活動層、制度規(guī)則層、精神文化層。技術是企業(yè)系統(tǒng)的表層,文化是企業(yè)系統(tǒng)的核心層,具體圖1所示。

　　從文化入手實施知識管理,是一種由里及表的路徑；從技術入手知識管理,是一種由淺入深的路徑。這兩種路徑的對比如表2所示。

　　“從文化入手”與“從技術入手”實施知識管理各有利弊。中國惠普完全從文化入手,而企業(yè)文化的形成是一個漸進的過程,需要積累、沉淀才能創(chuàng)新,高建華所倡導的“先有文化、再有內容、后有系統(tǒng)”知識管理三階段論是一種線性的知識管理過程,這就把知識管理程序化、簡單化了,忽視了三者之間相互促進、相互影響的關系。知識管理是個系統(tǒng)工程,它要求具備一種整體的、動態(tài)的搭配能力,就像人身體的各個器官必須互相協(xié)調才能成為一個健康的人一樣[2].所以,文化和技術必須同時進行創(chuàng)新,知識管理才能順利實施。

　　高建華為什么選擇先從文化入手實施知識管理？也許這與高建華自身的知識背景和工作經歷有關。高建華的名片上寫著：“北京廣播學院工學學士”,“中歐國際工商管理學院MBA”,“國家經貿委1000家大型企業(yè)領導培訓班客座教授”。他在國際知名的跨國公司從事市場營銷和戰(zhàn)略管理工作15年,曾任美國蘋果電腦國際公司中國市場總監(jiān),惠普中國測量儀器分部市場總監(jiān),安捷倫科技公司測量產品集團市場總監(jiān),中國惠普公司助理總裁,戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)[3].可見在任中國惠普公司知識主管之前,他主要是市場營銷和戰(zhàn)略管理方面的專家。也許正是這種“非技術”的工作背景,使他始終認為“知識管理的本質是一個管理問題,IT只是工具”。

　　2.3　思考之三：知識管理應融入業(yè)務流程之中,還是游離于業(yè)務流程之外　通過考察惠普總部成功實施的知識管理活動,我們可以看到,惠普總部的知識管理活動都緊密地與某一具體業(yè)務工作結合在一起。如基于專家地圖網絡（CONNEX）的專家頭腦隱性知識管理,就緊密與研發(fā)工作需求相結合[4].新的研發(fā)工作人員可以通過“CONNEX”向導,查找公司內部的研發(fā)專家,并能輕易地通過此系統(tǒng)與專家進行溝通與交流,以獲取專家頭腦中的經驗知識幫助自己?；萜湛偛康腃ONNEX專家網絡系統(tǒng)滿足了研發(fā)工作實踐的需求,所以得到重視并成功發(fā)揮其作用。

　　考察中國惠普的知識管理活動,我們可以看出,中國惠普的知識管理活動大多沒有與某一項具體的業(yè)務工作緊密結合。例如,“讀書會”、“尋找知識大師”等,既沒有與生產、市場營銷相合,也沒有與研發(fā)、客戶服務結合。這樣,知識管理活動就游離于業(yè)務流程之外。在業(yè)務工作十分緊張的時候,知識管理活動就變得可有可無了,強令推行時,還會使員工產生反感情緒。當惠普與康柏合并之后,新惠普急于整合企業(yè)的生產、研發(fā)、市場、財務等基本管理活動,游離于這些管理活動之外的知識管理就被人們遺忘了。

　　由此可見,知識管理只有根植于業(yè)務工作,融入業(yè)務流程之中,才能立竿見影,“落地生金”。脫離業(yè)務工作,停留在思想理念層次的知識管理永遠是看上去很美妙的“空中樓閣”。

　　2.4　思考之四：實施知識管理應該以隱性知識管理為主,還是以顯性知識管理為主　孫振耀和高建華所倡導的知識管理都偏重于隱性知識。孫振耀意識到,未來是一個知識經濟時代,知識經濟時代最重要的就是管理每個員工腦子里的知識。高建華曾說：“過去一個企業(yè)更多的是管理你的財務、你的工廠、你的工人,而未來越來越多的管理者面對的是知識員工,所以管理知識員工以及知識員工腦子里面的這些知識成為未來的關鍵。”[5]當初,中國惠普正是出于這一動機開始實施知識管理的。

　　國外許多知名的實施知識管理的公司都在實施知識管理的初期就建立了企業(yè)的知識庫,融合企業(yè)的顯性知識資源。然而,中國惠普卻一直沒有真正著手建立企業(yè)的知識庫。所以他們主要開展的“寫下來”、“讀書會”、“小組討論”等活動都是為了共享隱性知識?？梢?中國惠普一開始就把主要精力放在對隱性知識（就是孫振耀和高建華所說“員工腦子里的知識”）的管理。

　　管理知識比管理財物要困難得多,管理隱性知識比管理顯性知識就更困難得多。在知識共享的文化氛圍尚未營造起來之前,就試圖管理隱性知識,顯然是步子邁得大了一點。尤其是惠普與康柏合并之初,人心未定,強行推動隱性知識管理,讓員工寫出相關崗位的知識,往往只會適得其反———員工會認為公司的管理層們想要監(jiān)控員工———即使寫出部分內容,也會出現很多水分,結果往往失敗。

　　由此可見,借助IT技術首先進行顯性知識管理,當共享知識的價值觀念為員工所接受之后,再逐漸進行隱性知識管理,也許是企業(yè)實施知識管理的正確策略。

　　曾經轟轟烈烈的中國惠普知識管理最終無聲無息了,留給人們許多的思考。也許如題所說,只有思考,沒有定論,因為中國惠普只是個案,不能推而廣之。但是它至少啟示我們：中國企業(yè)在實施知識管理時必須認真考慮實施知識管理的戰(zhàn)略步驟、途徑方式、策略方法。

　　參考文獻

　　1　項建新。知識管理惠普———訪中國惠普公司首席知識官高建華。http://www.job360.com/article/1273.html,　2005.04.22

　　2　顧　冰。聯想,從優(yōu)秀走向卓越。http://www.cko.com.cn/article/article/618.html,200.05.19

　　3　從惠普知識管理看知識管理。http://www.cn21.com.cn/managetabloid/pager.php？id=921,2005.05.19

　　5　中國惠普：知識管理何去何從？。智囊,2003；（12）

作者：徐擁軍,陳祖芬,朱蘭蘭,李伯富,張文波