我國建筑企業(yè)總承包管理現(xiàn)狀分析及改進

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　　1、建筑企業(yè)施工總承包管理現(xiàn)狀

　　1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下，我國首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業(yè)施工隊伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方分工協(xié)作，互為補充的建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

　　九十年代初，又進一步提出：建立規(guī)范、合理的綜合總包，專業(yè)承包，勞務(wù)分包的工程建設(shè)總分包管理體系，推動一批大型骨干企業(yè)的改革與發(fā)展，使其成為資金密集、管理密集、技術(shù)密集，具備設(shè)計、施工一體化；投資、建設(shè)一體化；國內(nèi)、國際一體化的龍頭企業(yè)，成為帶動建筑業(yè)生產(chǎn)水平迅速提高和開拓國際承包市場的主導(dǎo)力量。

　　十五年的探索與實踐，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國有大型建筑企業(yè)實施總承包管理，帶動行業(yè)發(fā)展。表1對1999年不同級別企業(yè)經(jīng)營情況進行了統(tǒng)計，由此看出，具有總承包資質(zhì)的一級企業(yè)產(chǎn)值占總產(chǎn)值44%，起主導(dǎo)作用。以北京城建為例，“八五”期間企業(yè)總產(chǎn)值年遞增比例達20%以上。2001年總經(jīng)營額達154億元，總產(chǎn)值10億元，其中實施總承包管理完成的產(chǎn)值35億元，國外總承包額為2.5億元，分別占總產(chǎn)值的34%、2.5%.另外，我國大型建筑企業(yè)國際承包額也逐步遞增，見表2.

　　表1　1999年我國不同級別企業(yè)經(jīng)營情況

　　表2　我國國際承包歷年完成情況（萬美元）

　　2　施工總承包管理模式的實踐

　　2.1　建筑企業(yè)常用的施工總承包管理模式

　　2.1.1　項目施工總承包模式

　　由集團公司總承包部組建“項目總承包部”，代表集團公司對工程實施項目施工總承包管理，并負總包責(zé)任。所有分包單位都必須與項目總承包部簽訂分包合同，服從總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、指揮、管理、監(jiān)督。總承包部對“項目總承包部”下達各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)。

　　2.1.2　管理總承包模式

　　對于政治性強的工程或以集團企業(yè)子公司直接參與投標(biāo)的工程，由總承包部組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，擔(dān)負對業(yè)主承諾的合同義務(wù)，不承擔(dān)工程成本盈虧指標(biāo)，僅收取業(yè)主支付總包的管理費用。

　　2.1.3　項目部總承包模式

　　針對有些工程，總承包部組建項目經(jīng)理部直接帶施工能力強的勞務(wù)隊從事施工總承包管理。通過不斷實踐施工總承包管理，不斷改革，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例，2001年實施總承包管理完成產(chǎn)值35億元。1999年、2000年、2001年的總經(jīng)營額分別為130億元、139億元、154億元，年平均遞增10%.

　　2.2　國內(nèi)外常用的總承包管理模式

　　近幾年，國內(nèi)外常用的主要有八種總承包管理模式：平行承發(fā)包模式，項目總承包模式，施工總承包模式，施工聯(lián)合體模式，施工合作體模式，ＣＭ模式（ＦａｓｔＴｒａｃｋＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），ＮＣ模式（ＮｏｖａｔｉｏｎＣｏｎｔｒａｃｔ），ＢＯＴ/ＰＦＩ模式。我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家沒有形成實施工程總承包的建筑市場，業(yè)主仍然是自己成立基建班子，分別面對設(shè)計、施工，因此，多數(shù)企業(yè)實施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯(lián)合體模式及ＢＯＴ模式。而其他模式，如ＣＭ及ＮＣ模式國內(nèi)采用很少。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計、施工一體化的特點，在我國加入ＷＴＯ之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團，采用設(shè)計施工一體化的工程總承包管理模式，建設(shè)中華第一高樓———金茂大廈獲得成功；北京城建集團聯(lián)合上海建工、香港建設(shè)集團采用聯(lián)合體總承包管理模式建設(shè)國家大劇院工程已初見成效。ＣＭ模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計，邊招標(biāo)，邊施工”的特大型項目。ＮＣ模式是業(yè)主完成初步設(shè)計之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計、施工一體化工程總承包管理模式。ＢＯＴ模式的特點是建設(shè)、經(jīng)營、移交，是投資帶總承包管理模式。

　　3　建筑企業(yè)總承包管理與國外的差距

　　2000年全球225家承包商統(tǒng)計，我國只有35家，占總數(shù)的15%，見表3；總承包額為53.838億美元，占世界總承包額的4.6%；平均承包額為1.53億美元；而美國有73家，總承包額為249.628億美元，平均承包額為3.42億美元；日本有21家，總承包額為88.016億美元，平均承包額為4.19億美元。排名前100位的中國企業(yè)只有9家，其中中建總公司、上海建工分別是第19位、78位，見表4.可見，我國的企業(yè)平均承包額是很低的，與發(fā)達國家差距很大。

　　表3　2000年全球225家最大承包公司營業(yè)額的市場分布   單位：億美元

　　管理特點以日本為例：大成、清水、鹿島、竹中工務(wù)店、大林組、熊谷組是六大承包商，這些公司，一般不擁有自己的施工隊伍，而是充當(dāng)總承包商的角色。經(jīng)營特點是：①智力密集型的人才組織結(jié)構(gòu)；②較強的科研設(shè)計和開發(fā)能力；③將企業(yè)國際化做為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；④重視技術(shù)創(chuàng)新和員工的素質(zhì)培養(yǎng)。其管理優(yōu)勢是：①靈活合理的組織機構(gòu)，精干高效的管理班子；②重視發(fā)揮作業(yè)所所長在項目管理中的核心作用；③細致的專業(yè)分包和嚴(yán)格的合同管理；④以質(zhì)量、安全為重點的全過程監(jiān)督控制。

　　表4　2000年進入225家承包商排名前100位的中國承包商情況

　　4　我國建筑企業(yè)總承包管理方面存在的問題

　　4.1　對總承包管理的認(rèn)識有誤區(qū)

　　人們對總承包管理的概念認(rèn)識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認(rèn)為：實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包，總承包管理型公司是“皮包公司”等錯誤觀念。

　　4.2　現(xiàn)有人員素質(zhì)不高、復(fù)合型人才缺乏

　　土建專業(yè)技術(shù)、管理型人才多，但掌握新技術(shù)、懂英語、直接與國際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進，深化設(shè)計、外貿(mào)代理、融資合作等方面人才更缺。

　　4.3　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局不合理。

　　我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，計劃體制下受原蘇聯(lián)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，形成了企業(yè)分割、部門分割、地區(qū)分割的三重分割局面。很難形成專業(yè)化協(xié)作關(guān)系下的經(jīng)濟規(guī)模。以1999年為例：我國四種級別企業(yè)的數(shù)量比例分別為：一級5.0%，二級15.8%，三級39.2%，四級40.0%，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，具有一級總承包資質(zhì)的企業(yè)過多，導(dǎo)致在總承包管理這一平臺上過度競爭，管理水平較低，而日、美兩國的特大型企業(yè)比例一般在1%以下。

　　4.4　非市場因素干預(yù)多，沒有形成二級分包市場

　　國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，至少結(jié)構(gòu)工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國大型建筑企業(yè)開展施工總承包管理，盡快占領(lǐng)國際市場的制約。另外，國內(nèi)大型建筑公司，分包項目往往僅限于集團下屬的二級公司，內(nèi)部進行行政干預(yù)、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

　　4.5　業(yè)主行為的影響

　　在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對建筑法、投招標(biāo)法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

　　4.6　重視項目法施工，忽視高層次總承包管理

　　項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當(dāng)大企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經(jīng)理部管理方式完全是兩回事。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學(xué)習(xí)、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對ＷＴＯ知識不了解，對總包與分包的責(zé)權(quán)管理不清楚，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失敗，然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

　　4.7　對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠

　　90年代初期我國引入ＦＩＤＩＣ條款，以及歐洲采用的建筑師負責(zé)制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。并在國內(nèi)一些大型重點工程已經(jīng)應(yīng)用，例如：國家大劇院工程，上海金茂大廈工程，首都國際機場工程，北京東方廣場工程，廣州新白云國際機場工程等。收到了較好的效果。但是，面對加入ＷＴＯ的機遇與挑戰(zhàn)，我們對ＣＭ模式、ＮＣ模式、ＢＯＴ模式、ＰＦＩ模式了解很少，應(yīng)用更少，對我國大企業(yè)面對國外承包商的競爭非常不利。

　　5　加強建筑企業(yè)總承包管理的方法及改進

　　5.1　組建特大管理型建筑企業(yè)集團

　　國有大型集團企業(yè)象中建總公司、上海建工、北京城建集團等，應(yīng)進一步改革企業(yè)的組織體系，精簡母公司，剝離以土建分包或?qū)I(yè)分包為主的二級施工公司，使母公司成為以技術(shù)密集、資金密集、人才密集、管理密集的特大型總承包管理型企業(yè)集團，加強調(diào)控和監(jiān)管功能，重點做總包管理。二級企業(yè)要形成獨立產(chǎn)權(quán)和資質(zhì)的進行專業(yè)化施工的中小型民營化或民營參股工程公司。國家對這些大企業(yè)給予特殊政策，采用橫向或縱向聯(lián)合方式，盡快形成大而強的企業(yè)集團，重點突出，輕裝上陣，在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。分包企業(yè)從二級市場擇優(yōu)選擇，不背包袱。

　　5.2　調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減少總承包企業(yè)數(shù)量

　　抬高總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，減少具有總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，防止在同一平臺的企業(yè)過度競爭。明確不同資質(zhì)、等級企業(yè)，只能承擔(dān)與資質(zhì)、規(guī)模相一致的工程。小馬不允拉大車，大馬拉小車也要制止。

　　5.3　順理總承包管理機制，明確總分包責(zé)任

　　實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制：集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經(jīng)營中心，項目承包部是生產(chǎn)管理中心，分包單位重點抓好項目經(jīng)理部管理。以合同為依據(jù)，明確總包、分包的責(zé)、權(quán)、利。樹立總包對業(yè)主負總責(zé)，分包對總包負責(zé)。對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督。對于實施工程總承包管理的總包企業(yè)，除要做好總分包協(xié)調(diào)，監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要重點做好四個方面的協(xié)調(diào)工作：

　?、偕鐣爸苓叚h(huán)境的協(xié)調(diào)：主要是在項目前期協(xié)助業(yè)主疏通關(guān)系，完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，搞好拆遷，七通一平及業(yè)主要委托的有關(guān)工作。

　?、谠O(shè)計協(xié)調(diào)：在施工圖深化設(shè)計階段，協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計，并納入總體設(shè)計方案。

　?、墼O(shè)備采購協(xié)調(diào)：主要是進口設(shè)備的外貿(mào)代理、報關(guān)、開箱、索賠等工作。

　?、芷渌麉f(xié)調(diào)職能：保險、保函、擔(dān)保工作，對業(yè)主指定分包的技術(shù)判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。

　　5.4　嚴(yán)格質(zhì)量責(zé)任及總工期控制

　　依據(jù)總包合同，按ＩＳＯ9000標(biāo)準(zhǔn)文件資料管理程序要求，總包要建立各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，建立《工作標(biāo)準(zhǔn)》、《管理標(biāo)準(zhǔn)》、《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》，樹立總包單位總工程師對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責(zé)任，總包要做好總體施工組織設(shè)計，總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計，按照ＩＳＯ9000標(biāo)準(zhǔn)要求，嚴(yán)格審批各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案，重點設(shè)備材料供應(yīng)方案等。總包要制定總體施工進度控制計劃，做好階段性工期控制，各分包單位要按照總包的統(tǒng)一要求，制定相應(yīng)的分包工程工期控制計劃。

　　5.5　重視工程索賠管理

　　按國際合同條款規(guī)定，索賠事宜應(yīng)在發(fā)生28天內(nèi)提出，分包要及時提供索賠文件，總包要對索賠文件進行審批，確定之后，總包向業(yè)主呈報?？偘匾暸c業(yè)主之間的索賠與反索賠，也要重視總包與分包之間的反索賠與索賠工作。搞好索賠工作，是確保總、分包經(jīng)濟利益，確保質(zhì)量、總工期控制的重要環(huán)節(jié)。

　　5.6　學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，培養(yǎng)復(fù)合型人才

　　研究美國、日本等國在總承包管理方面的經(jīng)驗，結(jié)合中國建筑業(yè)的特色、強練內(nèi)功，努力實踐。中華第一高樓———上海金茂大廈，是上海建工集團以設(shè)計、施工一體化實施工程總承包完成的，取得了成功。另外，從三個層次做好建筑業(yè)復(fù)合人才的培養(yǎng)：政府管理人員重點培養(yǎng)建筑公共管理Ｃ-ＭＰＡ人才；網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)人員重點培養(yǎng)建筑工商管理Ｃ-ＭＢＡ人才；項目管理人員重點培養(yǎng)建筑項目管理Ｃ-ＭＰＭ人才。

　　5.7　規(guī)范業(yè)主行為

　　我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段招標(biāo)。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。

　　5.8　在ＷＴＯ條件下，政府要采取一定的保護政策

　　我國已成為ＷＴＯ成員，在世貿(mào)組織協(xié)議的范圍內(nèi)，我國要有限地、逐漸地開放建筑市場。國家可采用境外企業(yè)進入中國市場許可證制度或者對重點建筑企業(yè)進行補貼或保護，以避免境外企業(yè)壟斷我國總承包市場。要正確對待ＷＴＯ和經(jīng)濟全球化。許多實行全面開放、通盤與西方快速接軌的國家，往往會落入西方國家的圈套。我們決不能讓西方大承包商將我國建筑業(yè)壟斷，置中國企業(yè)于總承包體系的底層，充當(dāng)二包、甚至三包的角色。

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