企業(yè)項目成本控制與管理

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　　范永祥 章全良 金炳耀

　　工程項目實現利潤最大化，是企業(yè)追求的目標。加強項目的成本控制已成為施工網絡辦公系統(tǒng)工作十分重要的問題。本文簡要論述加強項目成本控制的體會。

　　一、加強預算、財會人員的管理，樹立成本第一觀念項目的預算、財會人員，是收支的具體執(zhí)行者。為了防止項目部在收支上違反國家政策和企業(yè)的經營管理規(guī)定，必須采取由上級向項目部派遣政治素質好、責任心強、業(yè)務水平高的預算和財會人員的做法。這些人員的收入與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛(wèi)士”的責任。項目所有生產要素的運作，都與項目的成本相聯系。因此要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，對超出目標成本指標的，項目部管理人員及職工，在評先、評優(yōu)、職務提升及收入分配等方面，堅持一票否決制度，以使他們牢固樹立成本第一的管理思想。

　　二、做好目標成本的確定，抓好貫徹實施工程中標后，要及時組織有關人員對工程項目進行經濟評估，進行成本計算。目標成本一經確定，既是企業(yè)對工程項目進行成本控制和考核的尺度，又是項目部要達到的目標成本要求，項目部要按不同的成本要素，將目標成本進行分解?？v向分解到施工隊、班組，橫向分解到項目部領導、職能部門和個人，建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任人，形成全員、全方位、全過程項目責任成本管理體系，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標。

　　三、抓好成本費用中的人工費、材料費的控制對項目的成本控制，很大程度上取決于對作業(yè)層的控制。作業(yè)層人工費的控制，應依據定額、施工組織設計和分解的目標責任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包并簽訂承包合同，明確班組的責、權、利。在班組之間進行競標，調動積極性，達到控制和降低成本的目的。推行工料單價承包和成本核算，應以定額為依據，企業(yè)應逐步建立和完善本企業(yè)的定額，促進用工管理，促進成本管理。在工程項目的成本中，材料費占項目成本75%左右，因此對材料費用的控制更顯得十分重要。對材料的控制，除了采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”及限額領料等措施外，重點要把住材料的采購關。項目開工準備階段，應及時組織有關人員，做好市場的比質、比價、比運費，確定購進價格（含運費）。實行材料招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以避免“暗箱操作”和吃回扣加大成本現象。

　　四、抓好工程及分部分項工程的驗收、結算、撥款工作計價和撥款可說是控制成本支出的最后一道關，這個環(huán)節(jié)應把握“程序”二字，計價和撥款都不能一人說了算，驗收計價必須由項目部牽頭，組織技術、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工程量、質量情況、用料情況，依據確定的目標責任成本和承包單價，計算工程價款。撥付工程款時，應做到驗收看現場，計價看驗收，多方共簽認，留足質保金。同時項目部應按月、季、年向網絡辦公系統(tǒng)部門上報計價撥款報表，使企業(yè)隨時掌握施工進度、工程價款使用和目標成本情況。在加強項目成本控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和數個工程項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。當工程項目和單項工程完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工驗收和竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標成本執(zhí)行情況。

　　五、定時召開經濟分析會，使項目成本處于受控狀態(tài)對項目的成本控制，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟分析，找出存在問題和成本超支原因，制定采取切實措施；同時應堅持逐級向下實施階段性成本考核制度，進行考核和獎懲，使工程項目成本始終處于受控狀態(tài)，實現目標成本。

　　（作者單位：浙江環(huán)宇建設集團有限公司）