19個(gè)時(shí)尚管理概念

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    目標(biāo)管理

    目標(biāo)管理（MBO）的概念是美國(guó)著名的管理學(xué)大師彼得。杜拉克在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的。杜拉克認(rèn)為，企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。

    執(zhí)行力

    執(zhí)行是任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都面臨的最大問(wèn)題。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術(shù)，能夠幫助企業(yè)在任何情況下建立和維系自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而所謂的執(zhí)行力，就是使企業(yè)的這些目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)的綜合能力。

    企業(yè)的核心能力

    企業(yè)核心能力即核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略管理中最流行的核心能力的定義是由潘漢爾德和哈默提出的，即核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)心如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。而根據(jù)麥肯錫公司的觀點(diǎn)，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。

    企業(yè)文化

    企業(yè)文化指的是一個(gè)企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價(jià)值觀念。它包含了由企業(yè)員工所共有的觀念、價(jià)值取向以及行為等表現(xiàn)形式。這些外在的表現(xiàn)形式以及傳統(tǒng)是圍繞客戶與員工的關(guān)系、社會(huì)地位、職業(yè)道德、坦率程度、個(gè)人與集體的關(guān)系以及工作方法而定的，同時(shí)也是與政治經(jīng)濟(jì)或社會(huì)習(xí)俗有一定的關(guān)系。

    客戶關(guān)系管理

    客戶關(guān)系管理，簡(jiǎn)稱CRM ，是企業(yè)與顧客之間建立的管理雙方接觸活動(dòng)的信息系統(tǒng)。客戶關(guān)系管理的概念源于關(guān)系營(yíng)銷，最先由Gartner Group 咨詢公司提出，即通過(guò)持續(xù)不斷的對(duì)企業(yè)經(jīng)理念、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)過(guò)程的重組，來(lái)實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的自動(dòng)化管理。而在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，客戶關(guān)系管理指的是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，在企業(yè)與顧客之間建立一種數(shù)字的、實(shí)時(shí)的、互動(dòng)的交流管理系統(tǒng)。

    扁平化組織

    傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者；基層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉?lái)的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

    業(yè)務(wù)流程重組

    業(yè)務(wù)流程重組是指“為了飛躍性的改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革”。這一思想是20 世紀(jì)90 年代由美國(guó)MIT 教授哈默（Michael Hammer）和CSC 管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢皮（James Champy）提出的。

    業(yè)務(wù)流程重級(jí)作為一種新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行。

    6 σ管理法

    6 σ作為一種全新的管理理念，指的是全面的管理義務(wù)、卓越的見(jiàn)解、以顧客為中心、過(guò)程的以及度量的規(guī)則，即把顧客放在第一位，利用事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)更發(fā)了的解決問(wèn)題的辦法。在20 世紀(jì)80 年代，6 σ誕生于當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的摩托羅拉，在短短的5 年時(shí)間里，它帶來(lái)的直接收益是使摩托羅拉累計(jì)節(jié)約110 億美元，并使其產(chǎn)品質(zhì)量提高了10 倍，從而在1988 年擊敗眾多強(qiáng)勁對(duì)手，榮膺極負(fù)盛名的“Malcolm Baldri 通用電氣”國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。目前，6 σ正越來(lái)越深入廣大管理者和員工的視野、心智和行動(dòng)，成為企業(yè)成功的核心部分。

    5S 管理法

    5S 是在日本、中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)廣受推崇的一套管理活動(dòng)。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，5S 堪稱為最基礎(chǔ)的管理項(xiàng)目。5S 管理包括以下五項(xiàng)內(nèi)容：

    整理（SEIRI ）：區(qū)分要用與不要用的東西，不要用的東西清理掉。

    整頓（SEITON ）：要用的東西依規(guī)定定位、定量的擺放整齊，明確地標(biāo)示。

    清掃（SEISO ）：清除職場(chǎng)內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生。

    清潔（SEIKETSU ）：將前3S 實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，貫徹執(zhí)行并維持成果。

    素養(yǎng)（SHITSUKE ）：人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣。

    這五項(xiàng)內(nèi)容在日文的羅馬發(fā)音中，均以S 為開(kāi)頭，故稱為5S . 5S 活動(dòng)是具體而實(shí)在的，不僅讓員工一聽(tīng)就懂，而且能實(shí)行，就是要為員工創(chuàng)造一個(gè)干凈、整潔、舒適、合理的工作場(chǎng)所和空間環(huán)境。

    全面質(zhì)量管理

    全面質(zhì)量管理（Total Quality Management ，簡(jiǎn)稱TQM ）。是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過(guò)讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。

    全面質(zhì)量管理是20 世紀(jì)60 年代初出現(xiàn)的一種新型的質(zhì)量管理方式，是繼質(zhì)量檢驗(yàn)階段（著重于事后檢查，挑出廢品）和統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段（采用統(tǒng)計(jì)方法對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行控制）后的第三個(gè)質(zhì)量管理階段。與前兩個(gè)相比，全面質(zhì)量管理是一種質(zhì)的飛躍，它不僅是單純業(yè)務(wù)方法、具體工作內(nèi)容、管理職能范圍的變化，而且是質(zhì)量管理思想、目的，乃至整個(gè)管理組織方面的變化，是質(zhì)量管理向科學(xué)化、合理化、群眾化的深入發(fā)展。這一質(zhì)量管理辦法有兩個(gè)核心：一個(gè)是永無(wú)止境地推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)，也就是人們所說(shuō)的持續(xù)不斷的改進(jìn)質(zhì)量；另一個(gè)是追求用戶滿意的目標(biāo)，要不斷地滿足或超出用戶的期望。

    項(xiàng)目管理

    項(xiàng)目管理的概念起源于美國(guó)。是指在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對(duì)組織資源進(jìn)行有效的管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目特定目的的管理方法體系。目前，項(xiàng)目管理已被公認(rèn)為一種管理模式，而不是任意的一次管理過(guò)程。

    知識(shí)管理

    知識(shí)管理是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代新興的管理思潮與方法。是指在組織中一個(gè)量化與質(zhì)化的知識(shí)系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識(shí)，通過(guò)獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過(guò)程，不斷地回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識(shí)成為組織智能的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智能資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以適應(yīng)市場(chǎng)的變遷。

    企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）

    在快速變動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)新時(shí)代，隨著信息化的腳步日益普及，有效和妥善地運(yùn)用ERP 企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning）系統(tǒng)，有助于企業(yè)順利電子化，并導(dǎo)入電子商務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值。

    遠(yuǎn)景   

    遠(yuǎn)景（Vision），或譯作愿景、遠(yuǎn)見(jiàn)，是20 世紀(jì)90 年代盛行一時(shí)的管理概念。遠(yuǎn)景，即由組織內(nèi)部的成員所制定，并由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。而遠(yuǎn)景管理，就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，透過(guò)開(kāi)發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

    團(tuán)隊(duì)精神

    喬恩。R .卡曾巴赫與道格拉斯。K .史密斯合著的《團(tuán)隊(duì)的智慧》曾對(duì)團(tuán)隊(duì)做出這樣的詮釋——“團(tuán)隊(duì)就是一群擁有互補(bǔ)技能的人，他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)而努力，達(dá)成目的，并固守相互間的責(zé)任?！?/p>

    T 型管理

    大多數(shù)公司正在浪費(fèi)其在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所擁有的最大財(cái)富：專門技術(shù)、觀點(diǎn)和散落或深植于組織內(nèi)的洞察力。為了挖掘這些智力資源，許多公司把知識(shí)集中起來(lái)管理，或投資于知識(shí)管理技術(shù)，并取得了一些成功。能源巨人BP （英國(guó)石油公司）則發(fā)明了一種方法——T 型管理，其效果非同凡響。

    所謂T 型管理是指在公司內(nèi)部自由地分享知識(shí)（T 的水平部分），同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)（T 的垂直部分）。T 型管理通過(guò)跨單元學(xué)習(xí)，共享資源，溝通思想，來(lái)創(chuàng)造橫向價(jià)值（T 的水平部分），同時(shí)致力于單個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)（T 的垂直部分）。

    成功的T 型管理者要學(xué)會(huì)在雙向分享知識(shí)產(chǎn)生的緊張中生存，最終獲得發(fā)展。這需要管理者改變他們的行為和支配時(shí)間的方式，打破傳統(tǒng)的公司等級(jí)制度。

    SWOT 分析

    SWOT 最早見(jiàn)諸設(shè)計(jì)學(xué)派的代表人物塞茲尼克與錢德勒的戰(zhàn)略管理學(xué)說(shuō)。SWOT 是優(yōu)勢(shì)（strength ）、劣勢(shì)（weakness ）、機(jī)會(huì)（opportunity ）、威脅（threats ）的統(tǒng)稱。因此，SWOT 分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。由于SWOT 具有清晰、簡(jiǎn)明、具體的特性，可以減少時(shí)間和精力的浪費(fèi)而深得界的喜愛(ài)，成為競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策中常用的工具。

    波士頓矩陣

    1970 年，波士頓矩陣由著名管理咨詢公司波士頓咨詢集團(tuán)創(chuàng)立并推廣。波士頓矩陣有助于改進(jìn)企業(yè)決策者的經(jīng)營(yíng)管理理念，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。它通過(guò)把客戶生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，解決客戶相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。

    并購(gòu)

    并購(gòu)又稱購(gòu)并，是企業(yè)收購(gòu)和兼并的統(tǒng)稱。收購(gòu)是指企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票購(gòu)買另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以獲得該企業(yè)的控制權(quán)。收購(gòu)的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)是取得控制權(quán)。兼并通常是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、債券或其他形式購(gòu)買其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體，并取得對(duì)這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。