探討以BOOT的方式推進行業(yè)升級---中化工程承接印尼巨港電站項目的幾點啟示

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    由中國化學工程集團公司在印度尼西亞南蘇門答臘的首府巨港市投資建設的燃氣電站項目，作為國內知名的以BOOT（建設－擁有－運營－轉讓）方式在境外投資建設的燃氣電站項目，在我國的工程承包業(yè)界引起了較大反響。中化工程公司作為投資人、建設者和運營管理者，通過該項目的建設、執(zhí)行和運作，積累了一些經驗，創(chuàng)造出了企業(yè)的品牌，并獲得了國際上的贊譽，目前已經取得了一定的社會效益和經濟效益，并且，經濟效益的取得是長期性的，可謂一舉多得。本文介紹一下巨港電站項目帶給我公司的一些啟發(fā)?！　　　　　　　　　　　　?BR>    拓展行業(yè)發(fā)展的新角度　　　　　　　　　　　　　　
    工程建設期往往是一個項目最具風險的階段，一旦工程順利完工，進入正常的生產運行，就會成為企業(yè)穩(wěn)定的利潤來源。從某種程度上說，承建商是投資者最關鍵的選擇，決定了項目最初的成敗。很多中國公司以非常出色的整體承包管理水平為國外的業(yè)主建設了大批的優(yōu)質項目。但是鮮有中國公司拓展工程完工之后的相關業(yè)務，也無法分享項目建成后的長期利潤。隨著市場競爭的日益激烈，單純的承包工程效益越來越有限。大的國際工程公司很多依賴其擁有的專利技術等高價值產品獲利，在這一點上，中國公司的競爭力較差。面對市場，認真分析，我們認為：拓展完工之后的運營管理服務和長期的設備維護、備件提供等高附加值的服務性行業(yè)，不失為工程承包業(yè)務初步升級的一個選擇方向。　　　　　　　　　　　　　
    僅以巨港項目為例，我們選擇了一家經驗豐富的中國運營承包商，派出40名員工在印尼現場提供運營管理服務。從2004年9月份開始單循環(huán)發(fā)電以來，我們已經向國內的運營承包商支付了一定數額的費用，這對于提升我國的勞務出口水平，解決國內就業(yè)都具有十分積極的意義。同時，我們已經在中國國內采購了大量的備品備件供電廠2－3年的運營使用，并將長期在國內進行采購。如果運營管理者是印尼當地公司或者其他外國公司，這樣大量的采購合同很可能投向其他地區(qū)。與大型機械設備出口相比，備品和備件采購的利潤率也相對可觀，并可以長期帶動我國的機電產品出口?！　　　　　　　　　　　　?BR>    因此，從宏觀層面上來講，這些利益通過巨港項目分散到眾多的中國設備制造公司，使傳統(tǒng)的工程承包行業(yè)帶動機械設備制造業(yè)找到更多的利潤增長點?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    變短期效益為長期效益本文轉自項目管理者聯(lián)盟對外工程承包和其帶動的機電產品出口與勞務輸出一直是我國出口增長的支柱之一，但是多數承包工程均為一次獲益，而且如前所述，這種獲益將日益有限。BOT或者BOOT等方式，不僅可以使承包商在建設階段取得利潤，還可以以投資人的身份，分享項目的長期效益。這種獲利方式的改變，對承包企業(yè)的影響不言而喻。
    項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
    以巨港項目來說，在發(fā)電穩(wěn)定的情況下，項目電廠可以每年為我公司提供數百萬美元的投資收入，成為可以依賴的現金流來源。對于傳統(tǒng)的工程承包企業(yè)，收入完全依賴工程項目建設期狀況，經常受到宏觀經濟調整的影響，時豐時欠。而BOOT項目可以實現穩(wěn)定的現金流入，可以改善企業(yè)整體的財務狀況，使我們有能力進行新的融資和新的項目開發(fā)，進而增強了企業(yè)的發(fā)展后勁，同時也提升了企業(yè)抵抗財務風險的能力?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    值得一提的是，在大型BOT項目中，提供貸款的多為國際銀團，往往對EPC建設階段的利潤有嚴格的監(jiān)控和制約。因此，從發(fā)展趨勢上來看，如果采用BOT等方式，就不應急功近利，而要以長遠獲益為目標，合理實現建設階段的利潤?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    學習面對新風險　　　　　　　　　　　　　
    長期運營與短期承包相比，正如所有的外國企業(yè)投資行為一樣，面臨很多新的風險。巨港項目面臨的最大風險是匯率變化?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    全球經濟一體化使得任何一國的貨幣都可能面臨沖擊，國別體系日益脆弱，特別是自身經濟發(fā)展不平衡的國家。巨港項目的電費收入以美元為主，還包括部分印尼當地貨幣印尼盾。理論上講，以取得的當地幣收入支付當地支出，以美元收入獲得投資返還是很科學的。但是，印尼盾是不穩(wěn)定的貨幣，而電費支付人印尼國家電力公司從用戶處取得的收入是當地幣，再通過公開的貨幣市場兌換成美元，一旦發(fā)生匯率大幅度變化和當地幣貶值，國電公司很快就面臨支付危機。這一點，在1997年的亞洲金融風暴中已經驗證。而近期由于國際油價上漲引發(fā)的印尼盾貶值也非常令人關注。同時，人民幣的升值也帶給我們不可避免的損失。因為我們從中國進出口銀行貸的款是人民幣，而從印尼收回的款是美元。
    目前我們正在設法進行應收款項的長期安排，試圖降低和回避這種風險。但是由于我們在投資之初無法在中國的貨幣市場上進行相應的調期，因此匯率變動給項目收入帶來的負面影響已成事實?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    此外，由于印尼與我國的法律體系有較大不同，我們在稅收規(guī)避上也遇到了新問題。經過調整整體的財務方案，我們最大限度地減少了印尼當地的稅收，增加了在中國繳納的稅賦。 項其他的風險因素還包括人力資源的不穩(wěn)定等。由于長期在境外運營，人員當地化需要謹慎進行，因此可能在相當長的一段時間內，項目執(zhí)行人員構成多元化?！　　　　　　　　　　　　?BR>    通過面對和處理這些新的風險，我們對國際市場有了更多了解并學習把握，對于今后的業(yè)務發(fā)展大有裨益。巨港項目的建設主要由我公司的全資子公司成達工程公司來完成，通過巨港項目的成功執(zhí)行和取得的經驗，在印尼當地為我公司帶來了良好的信譽，成達公司在印尼境內2004年又新簽合同額為5.3億美元的2×30萬千瓦燃煤電站EPC總承包項目，目前該項目進展順利，效益顯著。2005年7月29日中國化學工程集團公司所屬成達公司與印尼企業(yè)簽訂了在印尼中爪哇建設2×660MW燃煤電站的協(xié)議，金額為11億美元?！　　　　　　　　　　　　?BR>    提升企業(yè)綜合管理水平　　　　　　　　　　　　　　
    巨港項目在地域上可以用兩個國家（印尼、中國）、三方股東、四個地點（北京、成都、雅加達、巨港）來概括。我們承擔了投資人、承建商和運營者的多重身份，這對于公司的管理水平是一個嚴峻的考驗。令我們感到欣慰的是，通過我們不懈的努力，巨港項目電廠在建設和運營工作中都取得了良好成績，不僅提前實現了單循環(huán)發(fā)電，而且已經提前順利歸還了第一筆銀行貸款，實實在在的提高了企業(yè)的綜合管理水平和誠信?！　　　　　　　　　　　　　　?BR>    如果說巨港電站項目對我們公司的經營和管理工作做出了貢獻。有些經驗和體會可以總結借鑒的話，我想可以簡單概括為三點，即通過“錢、人、事”上的分離，明確各方利益，客觀看待角色沖突，并權衡利弊，追求總體效益的最大化。　　　　　　　　　　　　　　　
    第一、在財務管理上做嚴格清晰的劃分。企業(yè)的一切經營行為最終反映成一定的財務成果，核算過程和成果歸集的劃分，將會對經營行為產生良好的制約效果。為此，我們設立了專門的EPC財務管理中心，統(tǒng)一核算建設階段的收入和支出。EPC財務管理中心與電廠之間根據EPC合約確定結算關系。同時，項目電廠作為我公司投資的海外子公司，其財務管理由另外的集團財務管理中心進行專項管理，在年度預算和決算方面，按照集團子公司的統(tǒng)一管理制度進行。第三個層面，項目電廠自身制定完整的財務管理制度，報股東會批復后執(zhí)行。每個財務管理中心都會從自身的管理制度出發(fā)，維護和規(guī)范其核算范圍內的企業(yè)經營行為?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    第二、組建不同的管理班子。我公司為EPC單獨設立了專門的項目管理小組，作為最高管理機構，監(jiān)督建設工作，保證工期和質量，對業(yè)主負責。項目電廠作為業(yè)主，我公司作為項目電廠最大的股東，對EPC的監(jiān)督和管理委托項目電廠高管層進行，高管層對股東會負責。這樣將實質上的同一機構分為兩個不同的利益人，各自保證完成其工作范圍內的任務。在實際建設中，這種“左手與右手博弈”的做法較好的使各個角色的利益達到了均衡和最大化。
    本文轉自項目管理者聯(lián)盟在項目前期，由于我們偏重承包商利益而忽略業(yè)主身份，使業(yè)主的監(jiān)督在事實上缺位。為了解決這個問題，我們高薪聘請了具有國際國內豐富電廠管理經驗的人士作為項目電廠總經理，代表我公司的股東/業(yè)主身份，監(jiān)督EPC的建設工作，在一定程度上改變EPC承包商成本優(yōu)先的考慮原則，進而實現和追求投資長期利益的最大化。
    項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
    第三、分清責任。權利和義務相互對應，不同的角色應當承擔不同的責任；而規(guī)范的合約是劃分責任義務的最佳方式。從這一點出發(fā)，我們嚴格按照國際通用條款，簽署了項目電廠與我公司之間的EPC承包合同，明確各自的工作責任范圍。在實現開環(huán)發(fā)電前夕的關鍵階段，項目電廠管理層與EPC管理團隊依據合同展開的充分協(xié)調和密切配合，是順利實現發(fā)電的可靠保證。進入開環(huán)發(fā)電運營后，我們將運營工作劃分為幾個主要方面，協(xié)助項目電廠簽署單項合同；包括以CSA服務協(xié)議來保證主要設備的穩(wěn)定運營；以勞務合同約束國內的勞務提供方等等?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    以BOOT方式建設的印度尼西亞巨港燃氣電站項目的成功，轉變了我公司自身的業(yè)務發(fā)展模式和方向，使我們以更廣闊的視角投身到國際工程承包市場的競爭中，對于我們迅速成長為一家國際性的工程承包公司具有深遠意義，也以我們有限的力量為工程承包行業(yè)的升級和新發(fā)展做出了一點貢獻。以此與大家分享，愿更多的中國工程承包企業(yè)在國際工程承包市場中取得更多成功。