探討以BOOT的方式推進行業(yè)升級---中化工程承接印尼巨港電站項目的幾點啟示

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    由中國化學(xué)工程集團公司在印度尼西亞南蘇門答臘的首府巨港市投資建設(shè)的燃氣電站項目，作為國內(nèi)知名的以BOOT（建設(shè)－擁有－運營－轉(zhuǎn)讓）方式在境外投資建設(shè)的燃氣電站項目，在我國的工程承包業(yè)界引起了較大反響。中化工程公司作為投資人、建設(shè)者和運營管理者，通過該項目的建設(shè)、執(zhí)行和運作，積累了一些經(jīng)驗，創(chuàng)造出了企業(yè)的品牌，并獲得了國際上的贊譽，目前已經(jīng)取得了一定的社會效益和經(jīng)濟效益，并且，經(jīng)濟效益的取得是長期性的，可謂一舉多得。本文介紹一下巨港電站項目帶給我公司的一些啟發(fā)?！　　　　　　　　　　　　?BR>    拓展行業(yè)發(fā)展的新角度　　　　　　　　　　　　　　
    工程建設(shè)期往往是一個項目最具風險的階段，一旦工程順利完工，進入正常的生產(chǎn)運行，就會成為企業(yè)穩(wěn)定的利潤來源。從某種程度上說，承建商是投資者最關(guān)鍵的選擇，決定了項目最初的成敗。很多中國公司以非常出色的整體承包管理水平為國外的業(yè)主建設(shè)了大批的優(yōu)質(zhì)項目。但是鮮有中國公司拓展工程完工之后的相關(guān)業(yè)務(wù)，也無法分享項目建成后的長期利潤。隨著市場競爭的日益激烈，單純的承包工程效益越來越有限。大的國際工程公司很多依賴其擁有的專利技術(shù)等高價值產(chǎn)品獲利，在這一點上，中國公司的競爭力較差。面對市場，認真分析，我們認為：拓展完工之后的運營管理服務(wù)和長期的設(shè)備維護、備件提供等高附加值的服務(wù)性行業(yè)，不失為工程承包業(yè)務(wù)初步升級的一個選擇方向?！　　　　　　　　　　　　?BR>    僅以巨港項目為例，我們選擇了一家經(jīng)驗豐富的中國運營承包商，派出40名員工在印尼現(xiàn)場提供運營管理服務(wù)。從2004年9月份開始單循環(huán)發(fā)電以來，我們已經(jīng)向國內(nèi)的運營承包商支付了一定數(shù)額的費用，這對于提升我國的勞務(wù)出口水平，解決國內(nèi)就業(yè)都具有十分積極的意義。同時，我們已經(jīng)在中國國內(nèi)采購了大量的備品備件供電廠2－3年的運營使用，并將長期在國內(nèi)進行采購。如果運營管理者是印尼當?shù)毓净蛘咂渌鈬?，這樣大量的采購合同很可能投向其他地區(qū)。與大型機械設(shè)備出口相比，備品和備件采購的利潤率也相對可觀，并可以長期帶動我國的機電產(chǎn)品出口?！　　　　　　　　　　　　?BR>    因此，從宏觀層面上來講，這些利益通過巨港項目分散到眾多的中國設(shè)備制造公司，使傳統(tǒng)的工程承包行業(yè)帶動機械設(shè)備制造業(yè)找到更多的利潤增長點?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    變短期效益為長期效益本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟對外工程承包和其帶動的機電產(chǎn)品出口與勞務(wù)輸出一直是我國出口增長的支柱之一，但是多數(shù)承包工程均為一次獲益，而且如前所述，這種獲益將日益有限。BOT或者BOOT等方式，不僅可以使承包商在建設(shè)階段取得利潤，還可以以投資人的身份，分享項目的長期效益。這種獲利方式的改變，對承包企業(yè)的影響不言而喻。
    項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
    以巨港項目來說，在發(fā)電穩(wěn)定的情況下，項目電廠可以每年為我公司提供數(shù)百萬美元的投資收入，成為可以依賴的現(xiàn)金流來源。對于傳統(tǒng)的工程承包企業(yè)，收入完全依賴工程項目建設(shè)期狀況，經(jīng)常受到宏觀經(jīng)濟調(diào)整的影響，時豐時欠。而BOOT項目可以實現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，可以改善企業(yè)整體的財務(wù)狀況，使我們有能力進行新的融資和新的項目開發(fā)，進而增強了企業(yè)的發(fā)展后勁，同時也提升了企業(yè)抵抗財務(wù)風險的能力?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    值得一提的是，在大型BOT項目中，提供貸款的多為國際銀團，往往對EPC建設(shè)階段的利潤有嚴格的監(jiān)控和制約。因此，從發(fā)展趨勢上來看，如果采用BOT等方式，就不應(yīng)急功近利，而要以長遠獲益為目標，合理實現(xiàn)建設(shè)階段的利潤?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    學(xué)習面對新風險　　　　　　　　　　　　　
    長期運營與短期承包相比，正如所有的外國企業(yè)投資行為一樣，面臨很多新的風險。巨港項目面臨的最大風險是匯率變化?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    全球經(jīng)濟一體化使得任何一國的貨幣都可能面臨沖擊，國別體系日益脆弱，特別是自身經(jīng)濟發(fā)展不平衡的國家。巨港項目的電費收入以美元為主，還包括部分印尼當?shù)刎泿庞∧岫?。理論上講，以取得的當?shù)貛攀杖胫Ц懂數(shù)刂С觯悦涝杖氆@得投資返還是很科學(xué)的。但是，印尼盾是不穩(wěn)定的貨幣，而電費支付人印尼國家電力公司從用戶處取得的收入是當?shù)貛?，再通過公開的貨幣市場兌換成美元，一旦發(fā)生匯率大幅度變化和當?shù)貛刨H值，國電公司很快就面臨支付危機。這一點，在1997年的亞洲金融風暴中已經(jīng)驗證。而近期由于國際油價上漲引發(fā)的印尼盾貶值也非常令人關(guān)注。同時，人民幣的升值也帶給我們不可避免的損失。因為我們從中國進出口銀行貸的款是人民幣，而從印尼收回的款是美元。
    目前我們正在設(shè)法進行應(yīng)收款項的長期安排，試圖降低和回避這種風險。但是由于我們在投資之初無法在中國的貨幣市場上進行相應(yīng)的調(diào)期，因此匯率變動給項目收入帶來的負面影響已成事實。　　　　　　　　　　　　　　
    此外，由于印尼與我國的法律體系有較大不同，我們在稅收規(guī)避上也遇到了新問題。經(jīng)過調(diào)整整體的財務(wù)方案，我們最大限度地減少了印尼當?shù)氐亩愂?，增加了在中國繳納的稅賦。 項其他的風險因素還包括人力資源的不穩(wěn)定等。由于長期在境外運營，人員當?shù)鼗枰斏鬟M行，因此可能在相當長的一段時間內(nèi)，項目執(zhí)行人員構(gòu)成多元化。　　　　　　　　　　　　　
    通過面對和處理這些新的風險，我們對國際市場有了更多了解并學(xué)習把握，對于今后的業(yè)務(wù)發(fā)展大有裨益。巨港項目的建設(shè)主要由我公司的全資子公司成達工程公司來完成，通過巨港項目的成功執(zhí)行和取得的經(jīng)驗，在印尼當?shù)貫槲夜編砹肆己玫男抛u，成達公司在印尼境內(nèi)2004年又新簽合同額為5.3億美元的2×30萬千瓦燃煤電站EPC總承包項目，目前該項目進展順利，效益顯著。2005年7月29日中國化學(xué)工程集團公司所屬成達公司與印尼企業(yè)簽訂了在印尼中爪哇建設(shè)2×660MW燃煤電站的協(xié)議，金額為11億美元。　　　　　　　　　　　　　
    提升企業(yè)綜合管理水平　　　　　　　　　　　　　　
    巨港項目在地域上可以用兩個國家（印尼、中國）、三方股東、四個地點（北京、成都、雅加達、巨港）來概括。我們承擔了投資人、承建商和運營者的多重身份，這對于公司的管理水平是一個嚴峻的考驗。令我們感到欣慰的是，通過我們不懈的努力，巨港項目電廠在建設(shè)和運營工作中都取得了良好成績，不僅提前實現(xiàn)了單循環(huán)發(fā)電，而且已經(jīng)提前順利歸還了第一筆銀行貸款，實實在在的提高了企業(yè)的綜合管理水平和誠信?！　　　　　　　　　　　　　　?BR>    如果說巨港電站項目對我們公司的經(jīng)營和管理工作做出了貢獻。有些經(jīng)驗和體會可以總結(jié)借鑒的話，我想可以簡單概括為三點，即通過“錢、人、事”上的分離，明確各方利益，客觀看待角色沖突，并權(quán)衡利弊，追求總體效益的最大化?！　　　　　　　　　　　　　　?BR>    第一、在財務(wù)管理上做嚴格清晰的劃分。企業(yè)的一切經(jīng)營行為最終反映成一定的財務(wù)成果，核算過程和成果歸集的劃分，將會對經(jīng)營行為產(chǎn)生良好的制約效果。為此，我們設(shè)立了專門的EPC財務(wù)管理中心，統(tǒng)一核算建設(shè)階段的收入和支出。EPC財務(wù)管理中心與電廠之間根據(jù)EPC合約確定結(jié)算關(guān)系。同時，項目電廠作為我公司投資的海外子公司，其財務(wù)管理由另外的集團財務(wù)管理中心進行專項管理，在年度預(yù)算和決算方面，按照集團子公司的統(tǒng)一管理制度進行。第三個層面，項目電廠自身制定完整的財務(wù)管理制度，報股東會批復(fù)后執(zhí)行。每個財務(wù)管理中心都會從自身的管理制度出發(fā)，維護和規(guī)范其核算范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營行為?！　　　　　　　　　　　　　?BR>    第二、組建不同的管理班子。我公司為EPC單獨設(shè)立了專門的項目管理小組，作為最高管理機構(gòu)，監(jiān)督建設(shè)工作，保證工期和質(zhì)量，對業(yè)主負責。項目電廠作為業(yè)主，我公司作為項目電廠最大的股東，對EPC的監(jiān)督和管理委托項目電廠高管層進行，高管層對股東會負責。這樣將實質(zhì)上的同一機構(gòu)分為兩個不同的利益人，各自保證完成其工作范圍內(nèi)的任務(wù)。在實際建設(shè)中，這種“左手與右手博弈”的做法較好的使各個角色的利益達到了均衡和最大化。
    本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟在項目前期，由于我們偏重承包商利益而忽略業(yè)主身份，使業(yè)主的監(jiān)督在事實上缺位。為了解決這個問題，我們高薪聘請了具有國際國內(nèi)豐富電廠管理經(jīng)驗的人士作為項目電廠總經(jīng)理，代表我公司的股東/業(yè)主身份，監(jiān)督EPC的建設(shè)工作，在一定程度上改變EPC承包商成本優(yōu)先的考慮原則，進而實現(xiàn)和追求投資長期利益的最大化。
    項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
    第三、分清責任。權(quán)利和義務(wù)相互對應(yīng)，不同的角色應(yīng)當承擔不同的責任；而規(guī)范的合約是劃分責任義務(wù)的最佳方式。從這一點出發(fā)，我們嚴格按照國際通用條款，簽署了項目電廠與我公司之間的EPC承包合同，明確各自的工作責任范圍。在實現(xiàn)開環(huán)發(fā)電前夕的關(guān)鍵階段，項目電廠管理層與EPC管理團隊依據(jù)合同展開的充分協(xié)調(diào)和密切配合，是順利實現(xiàn)發(fā)電的可靠保證。進入開環(huán)發(fā)電運營后，我們將運營工作劃分為幾個主要方面，協(xié)助項目電廠簽署單項合同；包括以CSA服務(wù)協(xié)議來保證主要設(shè)備的穩(wěn)定運營；以勞務(wù)合同約束國內(nèi)的勞務(wù)提供方等等。　　　　　　　　　　　　　　
    以BOOT方式建設(shè)的印度尼西亞巨港燃氣電站項目的成功，轉(zhuǎn)變了我公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和方向，使我們以更廣闊的視角投身到國際工程承包市場的競爭中，對于我們迅速成長為一家國際性的工程承包公司具有深遠意義，也以我們有限的力量為工程承包行業(yè)的升級和新發(fā)展做出了一點貢獻。以此與大家分享，愿更多的中國工程承包企業(yè)在國際工程承包市場中取得更多成功。