銷售部門中項目管理如何實施?

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    在西方發(fā)達國家，項目管理的應(yīng)用已十分普及。因為它的理論與應(yīng)用方法從根本上改善了管理人員的運作效率，所以項目管理已從最初的國防和航天領(lǐng)域（如“曼哈頓”計劃“阿波羅登月計劃”）迅速發(fā)展到目前的電子、通訊、計算機、軟件開發(fā)、建筑業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)甚至政府機關(guān)。例如，美國總統(tǒng)克林頓的每次出訪計劃都要求按項目管理的方法來安排，所以許多的白宮人員，包括一些安全部門人員都被要求通過PMP（項目管理專業(yè)人員）資格認證。

    項目一種一次性的工作，它應(yīng)當在規(guī)定的時間內(nèi)，由為此專門組織起來的人員來完成； 它應(yīng)有一個明確的預(yù)期目標；還要有明確的可利用的資源范圍，它需要運用多種學(xué)科的知識 來解決問題；沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。

    與此對應(yīng)項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的目標，并通 過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有 限資源的一種系統(tǒng)管理方法。

    項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一。雖然在此之前項目管理已廣泛應(yīng)用于許多事業(yè)領(lǐng)域，如工程建設(shè)項目和新產(chǎn)品開發(fā)，但直到第二次世界大戰(zhàn)期間 以及戰(zhàn)后，它作為管理技術(shù)復(fù)雜的活動，或需要多學(xué)科協(xié)作的活動的一種特殊工具的價值， 才完全被認識，其結(jié)果使項目管理成為一種相對來說較新的管理方法，得到迅速發(fā)展和不斷完善。它的出現(xiàn)一起舉世矚目，1957年，杜邦公司把這種方法應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由原來的125小時銳減為7小時；1958年，美國在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用項目管理技術(shù)，把設(shè)計時間完成時間縮短了兩年。

    項目管理主要是從開始和生產(chǎn)大型、高費用、進度要求嚴的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的。美國在60年代只有航空、航天、國防和建筑工業(yè)才愿意采用項目管理。70年代項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中擴展到了復(fù)雜性略 低、變化迅速、環(huán)境比較穩(wěn)定的中型企業(yè)中。到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始注目項目管 理，將其靈活地運用于企業(yè)活動的管理中，項目管理技術(shù)及其方法本身也在此過程中逐步發(fā)展和完善，到80年代，項目管理已經(jīng)被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標的良好方法。特別是在MIS的開發(fā)過程中人們逐漸認識到，為了保證MIS系統(tǒng)開發(fā)成功，必須采用工程化的系統(tǒng)開發(fā)方法，并研究出一些符合工程化標準的開發(fā)方法。這些方法旨在指導(dǎo)開發(fā)者進行工程化的系統(tǒng)開發(fā)，從而加快MIS系統(tǒng)開發(fā)的速度、保證質(zhì)量、以及降低開發(fā)成本。工程化的系統(tǒng)開發(fā)方法確實在開發(fā)實踐中取得了一定的效果。

    綜觀工程中的經(jīng)驗，項目管理具有以下基本特點：

    1. 項目管理是一項復(fù)雜的工作。項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學(xué)科的知識 來解決問題；項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織 的人員有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現(xiàn)項目目標等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復(fù)雜的工作，而且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。

    2. 項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。創(chuàng)造總是帶有探索性的，會有效高的失敗概率。有時為了加快進度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)項目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和 水平，希望新構(gòu)思越多越好，然后再嚴格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的，它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)儲備，這種儲備越多，企業(yè)越能應(yīng)付外界條 件的變化和具有應(yīng)變能力。

    3. 項目有其壽命周期，項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達到預(yù)定目標。一旦目標滿足，項目就失去其存在的意義而解體。因此，項目具有一種可預(yù)知的壽命周期。項目在其壽命周期中，通常有一個較明確的階段順序。這些階段可通過任務(wù)的類型來加以區(qū)分，或通過關(guān)鍵的決策點來加以區(qū)分。根據(jù)項目內(nèi)容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。但一般認為項目的每個階段應(yīng)涉及管理上的不同特點并提出需完成的不同任務(wù)。

    項目管理人員應(yīng)具備的基本能力

    范圍管理：著眼于“大畫面”的事物，例如項目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理流程變動的實施等。

    時間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項目管理人員應(yīng)該知道：當項目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時，如何讓它重回規(guī)劃

    成本管理：要求項目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計、計劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財務(wù)結(jié)算等事務(wù)

    人力資源管理：著重于對組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團隊工作和團隊形成以及人際關(guān)系技巧風險管理：該課題檢測管理人員在信息不完備的情況下作決定的過程。風險管理模式通常由三個步驟組成： 風險確定、風險沖擊分析以及風險應(yīng)對計劃

    質(zhì)量管理：要求項目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和說明質(zhì)量控制圖、實施80：20規(guī)則，盡力達到零缺陷等

    合同管理：項目管理人員應(yīng)掌握較強的合同管理技巧。例如應(yīng)能理解定價合同相對于“成本附加”合同所隱含的風險。他們應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。

    交流管理：要求項目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進行有效的交流。

    集成管理：在最終分析中，項目管理人員必須把上述8種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)項目管理的一些優(yōu)點比較適合營銷部門的需要。特別是目標明確，網(wǎng)絡(luò)公司大部分的營銷目標一般難以量化，所以難以在操作中也難以控制。項目管理可以解決這個問題，因為項目管理就是以明確的目標為導(dǎo)向。

    項目管理有周期性的特點比較適合網(wǎng)絡(luò)公司營銷部門，營銷目標一般是個多元體系，但在每個階段會有一個中心目標。項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織。項目的復(fù)雜性隨其范圍不同變化很大。項目愈大愈復(fù)雜，其所包括或涉及的學(xué)科、 技術(shù)種類也愈多。項目進行過程中可能出現(xiàn)的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同的部門作出迅速而且相互關(guān)聯(lián)、相互依存的反應(yīng)。但傳統(tǒng)的職能組織不能盡快與橫向協(xié)調(diào)的需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務(wù)進行決策的機制和相應(yīng)的專門組織。

    項目負責人（或稱項目經(jīng)理）在項目管理中起著非常重要的作用。項目管理的主要原理之一是把一個時間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個人，即項目負責人，他有權(quán)獨立進行計劃、資源分配、指揮和控制。項目負責人的位置是由特殊需要形成的，因為他行使著大部分傳統(tǒng)職能組織以外的職能。項目負責人必須能夠了解、利用和管理項目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性，必須能夠綜合各種不同專業(yè)觀點來考慮問題。但只有這些技術(shù)知識和專業(yè)知識仍是不夠的，成功的管理還取決于預(yù)測和控制人的行為的能力。因此項目負責人還必須通過人的因素來熟練地運用技術(shù)因素，以達到其項目目標。也就是說項目負責人必須使他組織的成員成為一支真正的隊伍，一個作配合默契、具有積極性和責任心的高效率群體。

    項目管理有如下一些優(yōu)點：

    以目標為導(dǎo)向有更好的工作能見度和更注重結(jié)果；

    1. 時間管理可控性好2. 對不同的工作任務(wù)可改進協(xié)調(diào)和控制；

    3. 項目成員有較高的工作熱情和明確的任務(wù)方向；

    4. 廣泛的項目職責能夠加速管理人員的成長；

    5. 能夠減少總計劃費用，提高利潤率；

    6. 項目的安全控制較好。

    但與此相反，應(yīng)用項目管理也容易產(chǎn)生如下一些問題：

    1.容易形成一種各項目與各職能部門之間職能技能重復(fù)，從而職能組織忽視他們的工作，而讓項目組織替他們工作的傾向；

    2.由于相對優(yōu)先權(quán)的改變，項目間人員流動頻繁；

    3.內(nèi)部作業(yè)較復(fù)雜，從而使管理也變得復(fù)雜；

    4.有可能導(dǎo)致公司政策的應(yīng)用不一致。

    項目管理組織是指為了完成某個特定的項目任務(wù)而不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受既存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。在項目管理中，選定項目負責人之后，主體工作中心應(yīng)該迅速轉(zhuǎn)移至項目負責人，上層領(lǐng)導(dǎo)在這一階段是項目負責人的后勤支持者，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)人、財、物等各種資源的需求。項目經(jīng)理要在最短的時間內(nèi)擬訂項目目標和實現(xiàn)方式，以及資源需求等上報主管審批，然后進入具體實施流程。傳統(tǒng)的項目管理以技術(shù)為導(dǎo)向，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)快速發(fā)展、知識成為企業(yè)核心競爭力的今天，項目管理更有了新的發(fā)展。把知識管理、管理會計等先進的管理理念與科學(xué)嚴謹?shù)捻椖抗芾矸椒ㄓ袡C結(jié)合，既發(fā)揮項目管理方法上的優(yōu)勢，又為傳統(tǒng)的項目管理插上了知識管理的翅膀?，F(xiàn)在有一種傾向認為：將來，一切都將成為項目，管好了項目，就能贏得一切！

    現(xiàn)階段，營銷部門在工作實現(xiàn)中有項目管理的意識。以三個項目小組為中心運轉(zhuǎn)，營銷策劃、策略聯(lián)盟、互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)。其中項目管理的意識只是體現(xiàn)在每個組的組長稱謂是項目經(jīng)理，在上層的決策出來之后，有突擊攻關(guān)的闖勁。在管理的職能方面僅限于一個執(zhí)行機構(gòu)。這種組織方式在企業(yè)起步，業(yè)務(wù)發(fā)展的迅猛，任務(wù)單一的階段是較好的組織方式，它能夠充分調(diào)動每個人的潛能，行動速度快。但是這也根本算不上是實施了項目管理的方式運作。

    階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理是知識型組織在我公司營銷部門實施項目管理的三個層面。階段化管理是營銷部門要有一個總體規(guī)劃，在每一個階段有一個階段化的目標，在該階段一切工作圍繞該目標展開；量化管理是指目標的分解，盡量以可量化的形式來描述目標，便于績效考核；優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經(jīng)驗和教訓(xùn)，更好地發(fā)揚項目進程中的經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，在全部門傳播有益的知識。項目管理主要體現(xiàn)出管理方法、風險控制、知識管理等方面。