一級建造師：EPC合同的特點(diǎn)及實施（2）

　　二、 EPC承包商對工程項目的控制與管理

　　EPC合同對承包商來講，無疑是對其管理水平的巨大挑戰(zhàn)。為了保障項目的順利實施，提高投資效益，必須采用現(xiàn)代項目控制與管理技術(shù)，對項目建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全、合同和信息等進(jìn)行全面控制與管理。

　　1. EPC公司的組織一般來講，EPC公司都是建立以項目為中心的矩陣管理模式，其常設(shè)機(jī)構(gòu)有下列部門：經(jīng)營部、技術(shù)管理部、質(zhì)量保證部、項目管理部、采購部、施工管理部、設(shè)計部及其所屬設(shè)計室，以及財務(wù)部、計算中心、人力資源部等。所有這些部門，都以項目為中心，進(jìn)行有序運(yùn)作和工作。作為矩陣式的管理模式，EPC公司還設(shè)有若干項目經(jīng)理部，下設(shè)項目控制組、設(shè)計組、采購組、施工管理組、質(zhì)量保證組，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

　　2. EPC公司實施項目控制的必要條件EPC工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計、采購、施工全過程，可變因素多，風(fēng)險大，必須采用科學(xué)的管理方法，進(jìn)行全方位的管理和控制。要有效的控制項目，就必須要有精細(xì)的計劃。項目管理的過程就是制定計劃，然后按計劃工作。在項目的進(jìn)程中，必須要重視計劃的制定。建立一個現(xiàn)實、可行的基準(zhǔn)計劃是項目進(jìn)行控制的依據(jù)和必要條件。

　　項目計劃一定要深入細(xì)致，做到每一項工作都有明確的目標(biāo)，什么時候開始，什么時候結(jié)束，由誰負(fù)責(zé)，需要哪些資源，完成的標(biāo)準(zhǔn)以及在什么階段應(yīng)該怎樣完成。

　　項目計劃首先要對項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），并建立WBS編碼。WBS是為了項目管理的需要，以一個有組織有系統(tǒng)的方法將項目范圍的工作分割成更小更易管理的層次，它是項目管理的精髓和基礎(chǔ)。它的作用是界定項目范圍內(nèi)的全部工作；提高費(fèi)用估算、資源分配、時間進(jìn)度安排精確度；建立項目進(jìn)度控制和費(fèi)用控制的共同框架，項目實施中所有的分析、跟蹤和匯總都將以這個框架為基礎(chǔ)；同時，滿足提供各種費(fèi)用報告、進(jìn)度報告的需要。

　　WBS并沒有一種統(tǒng)一不變的模式，根據(jù)項目大小、技術(shù)成熟與否、有無類似經(jīng)驗，可以有不同的分解層次。一般由項目大項工作分解結(jié)構(gòu)和EPC公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)兩部分組成。公司性質(zhì)不同，其標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)也不同。最后分解的層次是到工作包，工作包應(yīng)當(dāng)含有以下要素：①編碼（或作業(yè)代號），使得以后的控制、跟蹤和匯總有統(tǒng)一的并且是唯一的代碼；②某件工作的具體名稱和內(nèi)容；③相應(yīng)的責(zé)任人；④相應(yīng)的資源、費(fèi)用、工程量及進(jìn)度；⑤有考核和驗收的標(biāo)準(zhǔn)。WBS的分解一定要細(xì)，花點(diǎn)時間建立一個好的框架是值得的。

　　有了WBS分解結(jié)構(gòu)，就可分若干層次，建立進(jìn)度計劃。細(xì)化的工作包進(jìn)度計劃，是對組成工作包的每個活動進(jìn)行界定，將每個活動所需的時間、資源等進(jìn)行分配，它是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)。EPC公司應(yīng)將細(xì)化的工作包作業(yè)計劃有序交叉，合理搭接，組成進(jìn)度控制系統(tǒng)。應(yīng)當(dāng)指出的是，EPC總承包項目的計劃要求設(shè)計、采購、施工適當(dāng)搭接。設(shè)計向采購、施工延伸，可實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度交叉，不僅有利于設(shè)計提前接觸采購資料，加快設(shè)計進(jìn)度，而且可以發(fā)揮設(shè)計人員熟悉設(shè)備材料特性的技術(shù)優(yōu)勢，為進(jìn)一步優(yōu)化選材方案，降低投資創(chuàng)造條件，同時還可促使設(shè)計人員及時提出設(shè)備材料請購單并直接參與采購的技術(shù)評審，以加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。

　　建立WBS的同時，每個項目還應(yīng)建立項目組織分解結(jié)構(gòu)編碼（OBS），建立項目參加人員的成員編號，建立可靠的測量標(biāo)志和進(jìn)度體系等。每個項目，應(yīng)使用物資編碼系統(tǒng)，表示出所有的設(shè)備和材料的規(guī)格、品種和數(shù)量。并且每個項目，還應(yīng)建立合格的分包方編碼系統(tǒng)以表示分包方的設(shè)備、材料消耗。

　　當(dāng)EPC公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項目資源分解，并分配到每個WBS工作包，建立相應(yīng)的費(fèi)用結(jié)構(gòu)分解（ABS）。

　　一個WBS工作包，是一個單項工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包。這個工作包的第一負(fù)責(zé)人應(yīng)是水工結(jié)構(gòu)的施工工程師。這個工作包設(shè)計時，需要地質(zhì)條件、上部荷載、工藝要求等資料，設(shè)計圖紙多少張，誰是設(shè)計、校核、審查，什么時間完成；工作包需要什么材料，其規(guī)格、品種及數(shù)量；預(yù)制樁的模板、機(jī)具，什么時間運(yùn)抵現(xiàn)場，打樁需要的樁機(jī)、工序、工種、人數(shù)、質(zhì)量控制點(diǎn)等；設(shè)計需要的人工時、采購用人和資金，施工所需管理人員及費(fèi)用，除不可預(yù)見費(fèi)外，應(yīng)將項目資源人、材、物、機(jī)、錢，全部分配到工作包。這樣，項目進(jìn)度和費(fèi)用也落實到每一個工作包。

　　費(fèi)用和進(jìn)度的每一個工作包，是項目控制的最小單元，每個單元控制好了，整個項目也就控制住了。

　　有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃，按照時間進(jìn)程就可以得到詳細(xì)的項目進(jìn)度計劃和費(fèi)用計劃，項目的基準(zhǔn)計劃就制定好了。

　　3. EPC公司實施項目控制的工作程序?qū)嵤╉椖靠刂?，必須有統(tǒng)一的規(guī)矩，即工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書。工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書，明確規(guī)定出項目控制的任務(wù)是什么，什么時候完成，由誰執(zhí)行，完成的標(biāo)準(zhǔn)以及在什么階段應(yīng)該怎樣完成。在通常的項目控制中，應(yīng)有如下工作程序：

　　1）項目進(jìn)度控制程序；

　　2）項目質(zhì)量控制程序；

　　3）項目費(fèi)用控制程序；

　　4）項目合同管理程序；

　　5）項目安全監(jiān)督程序；

　　6）項目材料控制程序；

　　7）項目信息管理程序；

　　8）項目變更控制程序；

　　9）其它控制文件。

　　4. EPC承包商對項目的監(jiān)控1） 費(fèi)用進(jìn)度的綜合控制EPC公司對項目進(jìn)度和費(fèi)用的有效控制的關(guān)鍵是及時地定期監(jiān)測實際進(jìn)程，并與計劃進(jìn)程進(jìn)行比較分析、預(yù)測，如有必要，就要采取糾正措施使項目處于受控狀態(tài)。但是，如何知道已經(jīng)完成了多少工作？進(jìn)度費(fèi)用狀況如何？目前，解決此問題的最佳方法是掙值分析法（Eared Value Analysis）。

　　掙值分析法通過計算和測量已完成工作的預(yù)算費(fèi)用與已完成工作的實際費(fèi)用和計劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差，而達(dá)到判斷項目預(yù)算和進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的目的。

　　掙值法的三個基本值是：BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），直譯為計劃工作的預(yù)算費(fèi)用，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計劃和預(yù)算，到某一時點(diǎn)計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費(fèi)用。

　　BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），直譯為已完成工作的預(yù)算費(fèi)用，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點(diǎn)已經(jīng)完成的工作應(yīng)當(dāng)投入的資金，即掙得值（Earned Value）。

　　ACWP（Actual Cost of Work Peformed），直譯為已完成工作的實際費(fèi)用，即到某一時點(diǎn)已完成的工作所實際花費(fèi)或消耗的金額。

　　通過三個基本值的對比可以對項目的實際進(jìn)展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目進(jìn)行監(jiān)控。由三個基本值可以導(dǎo)出掙值法的四個評價指標(biāo)：

　?。?）費(fèi)用偏差CV（Cost Variance）。CV是指檢查時點(diǎn)BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為：CV=BCWP－ACWP.當(dāng)CV為負(fù)值時，表示費(fèi)用超支；當(dāng)CV為正值時，表示費(fèi)用有節(jié)余。

　　（2）進(jìn)度偏差SV（Schedule Variance）。SV是指檢查時點(diǎn)BCWP與BCWS之間的差異，計算公式為：SV=BCWP－BCWS.當(dāng)SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤；當(dāng)SV為正值時，表示進(jìn)度提前ぁ泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)一級建造師。

　?。?）費(fèi)用績效指標(biāo)CPI（Cost Performed Index）。CPI是指預(yù)算費(fèi)用與實際費(fèi)用的比值，計算公式是：CPI=BCWP/ACWP.當(dāng)CPI>1時，表示低于預(yù)算；當(dāng)CPI<1時，表示超出預(yù)算。

　?。?）進(jìn)度績效指標(biāo)SPI（Schedule Performed Index）。SPI是指掙得值與計劃預(yù)算的比值，計算公式是：SPI=BCWP/BCWS.當(dāng)SPI>1時，表示進(jìn)度提前；當(dāng)SPI<1時，表示進(jìn)度延誤。

　　1） 項目的進(jìn)度和費(fèi)用控制在整個項目管理中是一個動態(tài)的、連續(xù)不斷的循環(huán)過程。在項目實施過程中項目人員應(yīng)當(dāng)不斷的進(jìn)行實時監(jiān)控，實施觀察、比較、預(yù)測、報告；針對所發(fā)現(xiàn)的問題對原定目標(biāo)進(jìn)行更改、調(diào)整；制定新的控制目標(biāo)等活動。項目控制的工作是控制尚未發(fā)生的事項，已經(jīng)發(fā)生的事項是無法控制的，只能依據(jù)已經(jīng)發(fā)生的預(yù)測將要發(fā)生的。

　　除了對進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行控制以外，還應(yīng)當(dāng)對項目建設(shè)的質(zhì)量、安全、合同和信息等進(jìn)行全面控制與管理。

　　2） 質(zhì)量控制為實現(xiàn)質(zhì)量控制目標(biāo)，EPC公司首先應(yīng)建立有效的質(zhì)量保證體系，按照ISO9001：1994和GB/T19001—1994《質(zhì)量體系—設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式》的規(guī)定，建立文件化的質(zhì)量保證體系。針對ISO9001：1994的質(zhì)量要素，編制詳細(xì)的質(zhì)量手冊、程序文件和作業(yè)文件，確定質(zhì)量方針和目標(biāo)。所有這些都應(yīng)通過質(zhì)量體系認(rèn)證中心的評估和認(rèn)證，確認(rèn)文件的質(zhì)量保證體系的符合性，使其成為公司有關(guān)部門和全體員工質(zhì)量活動的行為準(zhǔn)則。同時還必須嚴(yán)格以《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》為基礎(chǔ)，制定質(zhì)量控制實施細(xì)則。此細(xì)則要求工程總承包的各階段，質(zhì)量各環(huán)節(jié)，要有具體的控制辦法和量化的控制目標(biāo)。

　　3） 安全、健康和環(huán)境保護(hù)體系項目安全管理，是項目管理的重要組成部分，越來越受到普遍重視，它包括項目過程安全和項目產(chǎn)品安全兩部分。國際通用的安全、健康和環(huán)境保護(hù)體系（SHE－Safety，Health， and Environment）與我國的施工企業(yè)安全體系有較大的區(qū)別。其一，內(nèi)容較廣，從單一安全擴(kuò)充到環(huán)境保護(hù)和人身健康，尤其重視建筑產(chǎn)品的環(huán)境評價；其二，管理范圍擴(kuò)大，從單純施工階段的安全管理，擴(kuò)展到從設(shè)計開始考慮安全、健康與環(huán)境保護(hù)，到竣工驗收乃至生產(chǎn)運(yùn)營全過程。

　　為實現(xiàn)SHE管理目標(biāo)，EPC公司首先應(yīng)建立項目安全管理系統(tǒng)—SHE管理委員會，并有具體職責(zé)和相應(yīng)崗位。

　　項目安全、健康與環(huán)境保護(hù)管理的主要內(nèi)容，視項目的不同階段而不同。如，項目初始階段的內(nèi)容包括：①建立SHE組織管理系統(tǒng)，明確崗位和職責(zé)分工；②編制并批準(zhǔn)項目安全管理計劃；③編制并批準(zhǔn)設(shè)計安全審核程序；④編制并批準(zhǔn)施工安全程序；⑤編制并批準(zhǔn)竣工驗收安全程序；⑥編制并批準(zhǔn)環(huán)境保護(hù)程序；⑦確認(rèn)項目采用的SHE標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、法令、法規(guī)。ぁ泛普軟件-工程項目管理系統(tǒng)一級建造師

　　4） 信息管理系統(tǒng)建立項目文件管理系統(tǒng)，應(yīng)編制適用于計算機(jī)管理的項目文件編號規(guī)定，發(fā)布項目受控的文件及資料的文件清單，制定文件清單內(nèi)的文件、資料的歸檔或上網(wǎng)時限，動態(tài)更新的時限要求；建立項目EPC各類文件和資料的信息流程，明確各類文件處理的崗位職責(zé)，確定文件、資料流向、發(fā)放人、接受人和處理結(jié)果。項目效績報告，要有項目管理層次。報告按層次橫向或縱向進(jìn)行項目資料分配和傳遞，實現(xiàn)信息溝通與共享。

　　5） 合同管理系統(tǒng)項目合同管理主要內(nèi)容：項目計劃實施過程、效績報告過程、變更控制過程等。在EPC項目中合同管理是項目控制的主要內(nèi)容。合同管理工程師，必須牢記合同條款內(nèi)容，并要求執(zhí)行合同的每個部門，每一職工都認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究合同內(nèi)容，把全面履行合同，作為本部門、本崗位的工作目標(biāo)。與此同時，根據(jù)合同內(nèi)容要求，將工作目標(biāo)分解，并逐一落實到每一崗位。項目變更，是合同的補(bǔ)充與延伸，必須十分重視；項目索賠，是合同的繼續(xù)，從執(zhí)行合同開始，就應(yīng)給以充分重視。

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