項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利探討

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

簡介： 在深圳的建筑市場上，深圳國有建筑企業(yè)占有的市場份額只有28% ，企業(yè)制度仍然沿襲八十年代中期內(nèi)地的一套，從國外引進的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質(zhì)量體系等等，但是，ISO9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段，項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，項目經(jīng)理部機構(gòu)龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大，個人利益方面還要靠"發(fā)揚風(fēng)格"，建筑企業(yè)"創(chuàng)造最大利潤"的最終目標(biāo)難以實現(xiàn)。
關(guān)鍵字：項目經(jīng)理 項目管理

最近幾年，雖然市政府對市屬建筑企業(yè)有傾斜政策，但是市屬國有建筑企業(yè)的建筑任務(wù)仍然不飽滿,"吃上頓，沒下頓",單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波, 施工生產(chǎn)及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目"干一個，虧一個""干的多，虧的多"局面。

形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一 企業(yè)制度不健全

　　國有建筑企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實行工作隊式，實行矩陣式的，職能部門和項目管理層還處于"磨合期", 工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強成本管理，是一件漫長而艱苦的過程。

二 項目經(jīng)理制的推行緩慢

　　國有建筑企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無的，項目經(jīng)理只不過是工程處 (或分公司) 經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個"搞現(xiàn)場"的，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項目經(jīng)理。

三 項目經(jīng)理自身的原因

1 項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗；

2 項目經(jīng)理不懂技術(shù)，是個外行；

3 項目班子關(guān)鍵人員調(diào)動頻繁；

4 項目經(jīng)理沒有應(yīng)有的權(quán)力；

5 進度計劃和預(yù)算的目標(biāo)定得過高；

6 項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動；

7 關(guān)鍵性文件頒發(fā)不及時，甚至文件有錯誤的；

8 項目缺乏技術(shù)性，項目經(jīng)理只能是被動應(yīng)付，成了"消防隊長", 到處"救火"；

9 項目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。

如果要解決上述問題，最根本的途徑是認清項目經(jīng)理的地位和作用，重點是正確界定項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利。

一 項目經(jīng)理的地位和作用：

　　項目管理的組織的特征是嚴(yán)格意義的個人負責(zé)制，個人負責(zé)制的核心人物必然是項目經(jīng)理。所以項目經(jīng)理是決定一個項目成敗的關(guān)鍵人物。項目經(jīng)理是項目實施的最高領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、責(zé)任者，在項目管理中起到?jīng)Q定性的作用。成功的項目應(yīng)該是符合技術(shù)性能規(guī)格與任務(wù)得到完成，以及項目成果能使本企業(yè)組織成員、分包單位主要成員、項目班子中的主要成員、項目業(yè)主或委托人人感覺高度滿意。最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。

　　項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。負責(zé)溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權(quán)，也對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人委派在項目管理上的代表，按合同履約是他一切行動的最高準(zhǔn)則，拒絕承擔(dān)合同以外的其他各方強加的干預(yù)、指令、責(zé)任是他的基本權(quán)力。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內(nèi)部，項目經(jīng)理是各種重要指標(biāo)、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

二 項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利

(一) 項目經(jīng)理的職責(zé)

　　1.確保項目目標(biāo)實現(xiàn)，保證業(yè)主滿意 這一項基本職責(zé)是檢查和衡量項目經(jīng)理管理成敗、水平高低的基本標(biāo)志。

　　2.制定項目階段性目標(biāo)和項目總體控制計劃項目總目標(biāo)一經(jīng)確定，項目經(jīng)理的職責(zé)之一就是將總目標(biāo)分解，劃分出主要工作內(nèi)容和工作量，確定項目階段性目標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)志如形象進度控制點等。

　　3.組織精干的項目管理班子 這是項目經(jīng)理管好項目的基本條件，也是項目成功的組織保證。

　　4.及時決策 項目經(jīng)理需親自決策的問題包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。

　　5.履行合同義務(wù)，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更項目經(jīng)理以合同當(dāng)事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標(biāo)和合同條款上來。

(二) 項目經(jīng)理的權(quán)力

　　1.生產(chǎn)指揮權(quán) 項目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項目經(jīng)理能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應(yīng)付自如。

　　2.人事權(quán) 項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務(wù)隊伍等是項目經(jīng)理的權(quán)力。

　　3.財權(quán) 項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務(wù)決策權(quán)，在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險應(yīng)變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。

　　4.技術(shù)決策權(quán) 主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

　　5.設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán) 在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定機械設(shè)備的型號、數(shù)量、和進場時間，對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機具的進場有權(quán)按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗后決定是否用于本項目，還可自行采購零星物資。但主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益，但由材料部門供應(yīng)的材料必須按時、安質(zhì)、按量保證供應(yīng)，否則項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。

（三）項目經(jīng)理的利益

　　目前，在國有建筑企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權(quán)限較小，管理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降。要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。

　　項目經(jīng)理部應(yīng)進行獨立核算，改變過去那種只干不算，幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料節(jié)約等作為考核指標(biāo)，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經(jīng)理按規(guī)定分配。

　　項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔(dān)責(zé)任的結(jié)果，也是市場經(jīng)濟條件下責(zé)、權(quán)、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標(biāo)和整個工程項目都達到承包合同指標(biāo)要求的，按合同獎罰一次兌現(xiàn)其年度獎勵可作為風(fēng)險抵押金額的三至五倍。項目終審贏余時可按利潤超額比例提成予以獎勵。

　　如果承包指標(biāo)未按合同要求完成，可根據(jù)年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風(fēng)險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個人責(zé)任，致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質(zhì)嚴(yán)重者要按有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。

　　綜上所述，施工項目經(jīng)理是對施工項目管理全面負責(zé)的管理者，也是施工項目的管理中心，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，并在項目管理中落到實處，明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，也是建筑企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力?quot;獲取最大利潤"的根本途徑；是項目管理目標(biāo)、成本目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。

　　國有企業(yè)缺乏真正意義上的企業(yè)家，國有施工企業(yè)需要合理的制度來配套改革。國有施工企業(yè)更呼喚好的項目經(jīng)理。