項目管理辦公室為企業(yè)培養(yǎng)項目經(jīng)理

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隨著越來越多的組織以項目的方式開展工作，對項目經(jīng)理的需求也隨之增加。對于一個項目來說，能夠找到合適的人選是至關(guān)重要的，合格的人才必須既有綜合管理才能，又有技術(shù)知識，還要具有適合做這項工作的性格。如果項目需要一周工作60小時，項目經(jīng)理應(yīng)該愿意加班工作。而且，項目經(jīng)理必須根據(jù)項目的需要隨時到位開展工作。
　　項目辦公室的職責(zé)
　　項目辦公室的一項重要職責(zé)就是滿足其所在組織對項目經(jīng)理的需求以實現(xiàn)組織的價值。這些項目經(jīng)理應(yīng)該能夠：
　　▲擔(dān)當(dāng)組織的內(nèi)部咨詢專家和顧問；
　　▲提供即時培訓(xùn)；
　　▲協(xié)助制訂組織應(yīng)采用的項目管理標(biāo)準(zhǔn)和方法。
　　除了提供上述這些支持服務(wù)外，項目經(jīng)理還必須能夠運作項目。如果一個機構(gòu)的業(yè)務(wù)是開發(fā)軟件，項目經(jīng)理必須有能力管理軟件開發(fā)項目；如果一個公司的業(yè)務(wù)是修建橋梁，項目經(jīng)理則必須能夠組織并負(fù)責(zé)開展橋梁建設(shè)工作。
　　人事管理的要求
　　項目辦公室要想滿足組織對項目經(jīng)理的不斷增長的需求，就必須具備人力資源開發(fā)能力。也就是說，它必須有人事職能。這就要求項目辦公室做以下工作：
　　▲明確各項工作所需的技能；
　　▲確定能夠勝任某項工作的人選；
　　▲適時分配適當(dāng)?shù)娜瞬牛?BR>　　▲幫助組織獲得所需的項目經(jīng)理；
　　▲評估項目經(jīng)理的能力。
　　確定技能需求
　　當(dāng)項目辦公室收到要求提供合格的項目經(jīng)理的申請時，它首先必須能夠確定該項工作所需的技能，這些技能包括技術(shù)與管理兩個方面。例如，對于一個數(shù)據(jù)庫建設(shè)的項目，是否需要項目經(jīng)理具備豐富的數(shù)據(jù)庫建立的實際操作經(jīng)驗？如果是一個在過去幾年中一直沒有發(fā)生變化的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)包的基礎(chǔ)應(yīng)用項目，是否可以由一個非技術(shù)人員管理？
　　項目辦公室還必須能夠明確項目所需的“軟技術(shù)”，某項目是否需要一個有成熟的領(lǐng)導(dǎo)才能的人擔(dān)任該項目經(jīng)理？是否需要良好的談判能力？是否需要具備標(biāo)準(zhǔn)的項目管理計劃編制和預(yù)算分析能力？
　　確定具體項目所需的人選
　　當(dāng)項目辦公室收到了派一名合格的項目經(jīng)理去運作一個項目請求時，項目辦公室應(yīng)該有能力審閱一份侯選人名單并從中找出最適合該項目的人選，這就意味著項目辦公室需要開發(fā)一個數(shù)據(jù)庫，列出本組織中所有項目經(jīng)理的資歷。
　　挑選合適的人選意味著找到既有管理才能又有技術(shù)技能的人才。研究表明，最好的項目經(jīng)理具備以下所列的大部分素質(zhì)：
　　▲能夠理解人們的需求；
　　▲重視細(xì)節(jié)；
　　▲對項目有強烈責(zé)任心，愿意根據(jù)工作需要為項目付出努力；
　　▲有能力處理挫折和失望以及不明確的問題；
　　▲明確組織的目標(biāo)；
　　▲目標(biāo)導(dǎo)向并充滿熱情；
　　▲具有扎實的商務(wù)技能，包括成本意識；
　　▲具備良好的談判技能；
　　▲政治上成熟，知道如何影響他人。
　　適時分配適當(dāng)?shù)娜瞬?BR>　　分配人力資源的時間把握非常重要。即使把愛因斯坦派到一個項目去，如果他比要求去的時間早來一周或遲到一周，他也不會給項目組帶來多大的幫助。為了使資源能夠及時分配到位，項目辦公室必須在幾個方面做到高效運行。例如，它必須充分掌握項目進(jìn)度，確切地了解何時需要項目經(jīng)理，項目經(jīng)理是否應(yīng)該在項目明確承諾之前就派到項目上以及項目可交付成果已轉(zhuǎn)交給客戶后項目經(jīng)理是否應(yīng)繼續(xù)留守一段時間，以確保從項目階段向運行階段的順利過渡。
　　項目辦公室必須善于幫助項目經(jīng)理從多項工作的時間需求中解脫出來。如果優(yōu)秀的項目經(jīng)理稀缺，他們必然會因同時進(jìn)行的多個項目所提出的知道和即時培訓(xùn)的要求而應(yīng)接不暇。而當(dāng)某個項目需要這些專家提供全方位項目管理服務(wù)時，則應(yīng)該先撇開其他項目工作，集中精力處理該項目；如果其他任務(wù)難以推卸，或許可以推遲項目經(jīng)理接管該項目的時間。
　　獲得合適的項目經(jīng)理
　　在當(dāng)今的組織中，管理者在工作中經(jīng)常需要作出“生產(chǎn)或購買”的決策。例如，大型計算機生產(chǎn)商必須決定他們是應(yīng)該自己生產(chǎn)計算機組件還是從其他廠家采購。
　　在獲得項目經(jīng)理的過程中，項目辦公室也必須進(jìn)行同樣的決策過程。在決策中必須考慮這樣幾個問題：我們的組織是否應(yīng)培養(yǎng)自己的項目經(jīng)理？我們是否應(yīng)該外聘具有豐富經(jīng)驗的資深項目經(jīng)理？我們是否應(yīng)該干脆把項目分包給合同制的項目經(jīng)理來管理？
　　這些辦法都各有利弊。如果在組織內(nèi)部培養(yǎng)項目經(jīng)理，將會產(chǎn)生一批了解本單位背景的項目管理人員，這是益處；可是另一方面，這些“自產(chǎn)”的項目經(jīng)理需要多年的時間才能逐步成熟，成長為有經(jīng)驗、有價值的項目經(jīng)理。
　　如果外聘有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，組織可以很快獲得合格的專業(yè)管理人員，但首先，他們的經(jīng)驗可能與本組織的實際環(huán)境背景不一定相符，而且，如果想聘用最好的人才，該組織必須準(zhǔn)備好支付較高的工資而且還不得不保持這樣一個高工資水平。比如在美國，1998年項目經(jīng)理的年薪為110000～200000美元，而且還不包括額外的福利待遇。
　　最后，如果選擇把項目管理外包的方式，該組織可以靈活選擇所需的人才，但是，這些人員有可能不適合本組織的具體情況，而且肯定成本很高。另外，依賴外部人員有可能削弱自己的核心能力。
　　評估項目經(jīng)理的能力
　　如果項目辦公室成了項目經(jīng)理的“家”，它必須能夠?qū)椖拷?jīng)理的業(yè)績進(jìn)行考評審核。在一個小型項目辦公室中，項目辦公室主任可以承擔(dān)該項工作；在大型項目辦公室中，分管副主任可以負(fù)責(zé)業(yè)績評審工作。