在矩陣型組織結構中進行項目管理問題探討

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一、 前言
　　組織機構作為項目管理的組織保證，對項目的成敗起著決定性的作用，因為組織結構是項目管理的骨架，它擔負著溝通信息，下達指令、協(xié)調矛盾、統(tǒng)一步調，組織運轉和決策的重任。矩陣型組織是是職能型組織和項目型組織結構的混合體，它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點，也保留了職能性組織結構的職能特點。一般說來，同時有多個規(guī)模及復雜程度不同項目的公司，適合采用矩陣型組織結構。
　　在矩陣型組織中，來自各個職能部門的人員在可以為某一個具體項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作。由于人員屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目間流動。例如某個項目因為用戶要求暫時停工，或者其它項目進度吃緊時，就可以將項目成員調配到其他項目中去。這樣通過在項目間共享人員的工作時間，可以充分利用資源，全面降低公司及每個項目的成本。另外，在矩陣型組織中的基礎核心職業(yè)技能可供所有項目共享，這樣這些技能就能得到很好應用。同時，由于項目團隊成員可以通過兩條渠道向項目經(jīng)理和部門經(jīng)理反映情況，從而可以更及時的發(fā)現(xiàn)問題，提醒注意的潛在危險，提高反應能力。
　　二、 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的矛盾及解決辦法探討。
　　當公司接到新任務訂單后，項目副總裁將為項目委派一位項目經(jīng)理。一個項目經(jīng)理可以同時管理幾個小項目，但大型的項目就要有專職的項目經(jīng)理來負責。接下來項目經(jīng)理就要與有關職能經(jīng)理協(xié)商，從各個部門中為項目分配工作人員。這些人員根據(jù)實際需要為項目工作一定時間，其中部分人員專職為項目工作，其他人員只為項目某一部分工作，甚至只在項目中出現(xiàn)一兩次，這要根據(jù)項目何時需要他們的技術以及項目預算允許他們工作時間長短而定。如果項目人員未被利用的時間累計很多，那么，即使每個項目在預計的時間內完成，公司也可能虧損。因此在其他項目即將結束的同時，公司應不斷獲得新的項目，以便使員工有較高的實際工作時間率。從行政關系上來說，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理處于同一地位，同時均領導著項目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領導”現(xiàn)象，必然導致在涉及到項目優(yōu)先次序，資源配備（包括人員、資金、時間等）等問題上造成沖突。
　　要解決這一問題，首先從企業(yè)內部應明確項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責，保證在項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間適當?shù)臋嗬胶狻?BR>　　在矩陣型組織中，項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，項目經(jīng)理的職責是確定做什么（工作內容、何時完成、進度計劃）、多少費用（預算）等問題，以實現(xiàn)項目目標、使客戶滿意。他應作好工作結構分析（WBS），確定那些工作由公司內部完成，那些工作由承包商完成。同時組建項目團隊，制定進度計劃及預算，為公司相關部門劃分具體工作任務、工作界面和預算，并監(jiān)控項目有關部門執(zhí)行情況，確保項目目標完成。
　　而部門經(jīng)理的職責是決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責。組織結構中每個職能經(jīng)理要在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員。同時他有責任確保該部門承擔的所有任務都能在給定的預算范圍內，按照項目的質量及技術要求準時完成。部門經(jīng)理一定要對他部門內人員的工作任務保持監(jiān)控，并根據(jù)各個項目情況的變化――如進度拖延或客戶要求作出變化等，進行重新配置。如果項目進度落后，無法按客戶要求日期完成，使項目陷入困境，部門經(jīng)理可以同項目經(jīng)理協(xié)商，從正常工作的一些項目中調派人員補充到這些項目中去。
　　其次，要明確團隊成員匯報關系，以及對什么職責和任務進行匯報。矩陣型組織結構中的項目團隊成員有兩層匯報關系：臨時性的項目經(jīng)理（業(yè)務上）及相對永久性的部門經(jīng)理（行政上），一般說來，這些人員對他們所在的部門有較牢固的忠誠，但項目團隊也需要他們的忠誠奉獻。
　　另外，必要時應通過調整項目成員的配備來調節(jié)雙方的矛盾。
　　當然，為了達到整個組織在時間、費用及效能之間更好的平衡，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理進行有效的溝通是十分必要的。要根本解決雙方之間的沖突時，項目經(jīng)理及部門經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對項目加以認識及理解，了解項目所在的企業(yè)，了解企業(yè)所處的環(huán)境，這樣才能對項目重要性、對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認識，從而管理好項目。因此，若項目經(jīng)理僅僅關心自身項目的完成，或者部門經(jīng)理只注重本部門的小利益時，犧牲的是企業(yè)的利益，最終也必然阻礙項目執(zhí)行，同時損害部門利益。
　　最后，當兩者之間的沖突難以解決時，就必須有更高層的管理人員出面解決。這里項目副總裁，作為項目經(jīng)理的匯報對象，也是職能經(jīng)理的行政領導，在矩陣組織中的角色十分重要。例如他可以解決組織內兩三個項目間在先后次序上的沖突，并對沖突進行仲裁?？荚嚧缶庉嬚?