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在矩陣型組織結構中進行項目管理問題探討
組織機構作為項目管理的組織保證,對項目的成敗起著決定性的作用,因為組織結構是項目管理的骨架,它擔負著溝通信息,下達指令、協(xié)調矛盾、統(tǒng)一步調,組織運轉和決策的重任。矩陣型組織是是職能型組織和項目型組織結構的混合體,它既有項目型組織結構注重項目和客戶的特點,也保留了職能性組織結構的職能特點。一般說來,同時有多個規(guī)模及復雜程度不同項目的公司,適合采用矩陣型組織結構。
在矩陣型組織中,來自各個職能部門的人員在可以為某一個具體項目專職工作,也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作。由于人員屬于職能部門,他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目間流動。例如某個項目因為用戶要求暫時停工,或者其它項目進度吃緊時,就可以將項目成員調配到其他項目中去。這樣通過在項目間共享人員的工作時間,可以充分利用資源,全面降低公司及每個項目的成本。另外,在矩陣型組織中的基礎核心職業(yè)技能可供所有項目共享,這樣這些技能就能得到很好應用。同時,由于項目團隊成員可以通過兩條渠道向項目經(jīng)理和部門經(jīng)理反映情況,從而可以更及時的發(fā)現(xiàn)問題,提醒注意的潛在危險,提高反應能力。
二、 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的矛盾及解決辦法探討。
當公司接到新任務訂單后,項目副總裁將為項目委派一位項目經(jīng)理。一個項目經(jīng)理可以同時管理幾個小項目,但大型的項目就要有專職的項目經(jīng)理來負責。接下來項目經(jīng)理就要與有關職能經(jīng)理協(xié)商,從各個部門中為項目分配工作人員。這些人員根據(jù)實際需要為項目工作一定時間,其中部分人員專職為項目工作,其他人員只為項目某一部分工作,甚至只在項目中出現(xiàn)一兩次,這要根據(jù)項目何時需要他們的技術以及項目預算允許他們工作時間長短而定。如果項目人員未被利用的時間累計很多,那么,即使每個項目在預計的時間內完成,公司也可能虧損。因此在其他項目即將結束的同時,公司應不斷獲得新的項目,以便使員工有較高的實際工作時間率。從行政關系上來說,項目經(jīng)理與部門經(jīng)理處于同一地位,同時均領導著項目成員,這樣便出現(xiàn)了“多頭領導”現(xiàn)象,必然導致在涉及到項目優(yōu)先次序,資源配備(包括人員、資金、時間等)等問題上造成沖突。
要解決這一問題,首先從企業(yè)內部應明確項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責,保證在項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間適當?shù)臋嗬胶狻?BR> 在矩陣型組織中,項目經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介,項目經(jīng)理的職責是確定做什么(工作內容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預算)等問題,以實現(xiàn)項目目標、使客戶滿意。他應作好工作結構分析(WBS),確定那些工作由公司內部完成,那些工作由承包商完成。同時組建項目團隊,制定進度計劃及預算,為公司相關部門劃分具體工作任務、工作界面和預算,并監(jiān)控項目有關部門執(zhí)行情況,確保項目目標完成。
而部門經(jīng)理的職責是決定如何完成好項目經(jīng)理分配給本部門的任務,并確定每項任務由誰負責。組織結構中每個職能經(jīng)理要在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員。同時他有責任確保該部門承擔的所有任務都能在給定的預算范圍內,按照項目的質量及技術要求準時完成。部門經(jīng)理一定要對他部門內人員的工作任務保持監(jiān)控,并根據(jù)各個項目情況的變化――如進度拖延或客戶要求作出變化等,進行重新配置。如果項目進度落后,無法按客戶要求日期完成,使項目陷入困境,部門經(jīng)理可以同項目經(jīng)理協(xié)商,從正常工作的一些項目中調派人員補充到這些項目中去。
其次,要明確團隊成員匯報關系,以及對什么職責和任務進行匯報。矩陣型組織結構中的項目團隊成員有兩層匯報關系:臨時性的項目經(jīng)理(業(yè)務上)及相對永久性的部門經(jīng)理(行政上),一般說來,這些人員對他們所在的部門有較牢固的忠誠,但項目團隊也需要他們的忠誠奉獻。
另外,必要時應通過調整項目成員的配備來調節(jié)雙方的矛盾。
當然,為了達到整個組織在時間、費用及效能之間更好的平衡,項目經(jīng)理與部門經(jīng)理進行有效的溝通是十分必要的。要根本解決雙方之間的沖突時,項目經(jīng)理及部門經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對項目加以認識及理解,了解項目所在的企業(yè),了解企業(yè)所處的環(huán)境,這樣才能對項目重要性、對資源的需求,以及資源的可獲得性有一個更充分的認識,從而管理好項目。因此,若項目經(jīng)理僅僅關心自身項目的完成,或者部門經(jīng)理只注重本部門的小利益時,犧牲的是企業(yè)的利益,最終也必然阻礙項目執(zhí)行,同時損害部門利益。
最后,當兩者之間的沖突難以解決時,就必須有更高層的管理人員出面解決。這里項目副總裁,作為項目經(jīng)理的匯報對象,也是職能經(jīng)理的行政領導,在矩陣組織中的角色十分重要。例如他可以解決組織內兩三個項目間在先后次序上的沖突,并對沖突進行仲裁??荚嚧缶庉嬚?
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