項目管理綜合管理：信息化項目考核問題

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信息化管理已經(jīng)在中國大企業(yè)中如火如荼的開展起來了。但是，信息化管理到底給企業(yè)帶來說多少成果呢?有多少企業(yè)在信息化管理的大潮中失望而歸呢?我想不在少數(shù)吧。那為什么這么多的企業(yè)在信息化管理上不能得到實惠呢?個人認為，這里有很多原因。但是，有一個問題我們不能回避，就是我們在信息化項目的過程中，沒有做好考核，才最終導致信息化管理的效果不是那么明顯。
　　一、 先簽合同還是先制定考核目標?
　　很多人在簽合同之前，不會考慮項目考核的問題。要等到合同簽定了之后，再開始著手制定考核的指標，有些甚至整個信息化項目中，沒有一個考核指標。這是一個比較錯誤的做法。個人認為，若在簽定合同后，再考慮考核指標的話，那我們就失去了主動權。
　　我喜歡在項目立項后，在合同簽定之前，就要制定出相應的考核目標。如我前不久，我們公司剛在郊區(qū)設立了一個生產(chǎn)廠。網(wǎng)絡工程這一塊，我們是外包給網(wǎng)絡公司進行的。為了能夠讓雙方配合的更加默契，在跟供應商簽定合同之前，我就做了一份詳細的考核方案。然后，在網(wǎng)絡公司簽定合同的同時，必須在這份考核方案上簽字。以后結算他們的工程款的話，是根據(jù)這份考核方案來計算?？己朔桨干系哪繕?，實現(xiàn)了多少，就可以收到多少的款;若沒有在規(guī)定時間內完工的話，還要扣款。如此的話，就可以在一開始，就給網(wǎng)絡公司一種壓力。
　　這個網(wǎng)絡工程還好，還是比較有實質性的考核目標。但是，一些其他的信息化項目，如企業(yè)資源計劃項目或者客戶關系管理項目來說，若在剛開始的時候，沒有簽定考核指標的話，那會非常的糟糕。因為這些項目，成功與否的標志是很模糊的。你管理軟件上線也是成功，不管是否給企業(yè)帶來實際的價值或者解決了實質性的問題，如此的評估標準肯定是不行的。但是，可惜的是，現(xiàn)在很多ERP或者CRM的項目合同上，寫的就是在多久之內讓軟件上線，這就給了供應商很多可以鉆的空子，也是很多企業(yè)項目上線后，發(fā)現(xiàn)沒有多大價值的根源所在。
　　所以，我個人的建議，在跟供應商簽定合作合同之前，我們要寫做好一份詳細的考核方案書;然后在簽定合同的時候，把這個考核方案作為合同的附件讓供應商簽字，兩者具有同等的法律效力。只有如此，我們才能夠約束供應商，同時，也可以指明自己以后的工作方向。
　　二、 考核只注重結果還是過程與結果并重?
　　在信息化項目過程中，不能只注重結果，而忽視了過程。條條道路通羅馬，有時候，解決問題的方法往往不只一個。但是，最適合企業(yè)的解決方案，可能只有一個。企業(yè)遇到了一個問題，我們的信息化合作伙伴可能很快就會拿出一個解決方案，把問題解決了。若我們只注重結果的話，那事情就到此結束了，就可以給合作伙伴打滿分了。
　　但是，我們若過程與結果并重的話，就不會這么簡單的放過“合作伙伴”。我們要評估一下，這個解決方案的可行性有多高，能否提高我們的工作效率。要知道，有些解決方案雖然把問題解決了，但是，也會增加工作量。所以，我們要想想，有沒有其他更好的解決方案，即可以幫我們解決問題，還可以提高我們的工作效率。
　　我在平時過程中遇到需求時，總是希望供應商能夠給予比較多的解決方案，讓我們可以有個選擇的余地。因為我們的合作伙伴，畢竟對與我們公司的情況不是很熟悉。到底哪種方案更加適合我們，他們也無從定論。這我們信息化項目的負責人也無法做出明智的決定。這個決定權在于用戶，要有用戶做出抉擇，到底哪個方案更加可行。
　　同時，注重結果不注重過程，另外一個常犯的錯誤，就是不注意在解決問題過程中文檔的制作。如現(xiàn)在需要結果一個文件自動備份時文件名字后面自動添加日期的需求。是否只需要把這個功能實現(xiàn)就可以了呢;還是在功能實現(xiàn)的同時，還作好相關的文檔記錄，以備后續(xù)的查詢。很多人只重視前者，而不重視文檔的制作。我自己有時候也是如此。但是，這是一個很明顯的只注重結果不注重過程的錯誤。要知道，也許，不久之后，我們會望了這個問題的解決細節(jié)。那以后出現(xiàn)問題時，就要重頭開始，這對于我們信息化項目的管理維護很不方便。所以，我們在考慮解決具體的問題時，最好對于其中的每個細節(jié)做好詳細的記錄，這無論對于我們解決問題，還是后續(xù)的維護都會提供很大的方便。
　　所以，在信息化考核的過程中，我們不僅要考核最后的結果是否如我們所期待的那么實現(xiàn)，還要考慮去解決問題的過程，是否合理;在問題解決中，是否有完整的文檔。
　　三、 如何提高考核目標的可操作性?
　　不僅僅是信息化項目的考核，還有企業(yè)管理中的其他考核，如績效考核中，都有類似的問題。大部分考核因沒有具體的指標而流于形式。如什么提高工作效率、配合其他同事工作等等，這些考核指標太過與空泛，缺乏實際的操作性。還有的原因就是考核的方向錯誤，沒有設計到核心內容。如把員工的出勤率等等跟工作內容關系不大的內容，占了很大的一部分。再者，就是考核沒有量化，很多都是憑上司的感覺來平分，關系好的就高一點，不好的考核分數(shù)就底一點?？己酥笜朔炊蔀榱松纤臼种械囊环N工具。
　　那如何才能夠提高考核的可操作性呢?
　　我不久之前，剛負責過一個CRM項目，現(xiàn)在快接近項目的尾聲了。在整個項目過程中，我都堅持了考核。具體的做法是：
　　一是我詳細把需要實現(xiàn)的需求一一羅列出來。若想要考核，首先需要有考核的對象。連對象都沒有的話，那考核也就沒有多少實際的意思。故，我在進行需求調研的時候，就根據(jù)用戶反饋的意見，整理了一大本用戶需求，并根據(jù)用戶需求的重要性一一分類。這份治療人手兩份，軟件服務商手中也有一份。當軟件公司每實現(xiàn)一個需求，都要有一份書面的報告。然后我拿著報告，跟用戶進行確認，是否實現(xiàn)。這么做的好處，一是督促軟件服務商項目進度，二是“逼迫”他們寫項目文檔，不然的話，這工作就都要我們來寫了。但是我們寫的效果，肯定沒有供應商寫的那么深入、透徹，為了以后的維護，這些項目文檔還是必需的。
　　二是把對象具體化。有了具體的對象之后，我們還有賦予他一些具體的參數(shù)，以方便我們來進行評估。一是時間。如我們在CRM項目實施的過程中，我們是分模塊實施的。則我們在考核指標的制定時，就要注意，要規(guī)定每個模塊的上線時機。若不能夠按時上線的話，那就要罰款。二是實施的效果。我們都知道，信息化項目的實施效果是沒有低的。你剛會用也可以說已經(jīng)上線了;你會用并且解決了實際中遇到的難題更加可以所是項目成功了。故我們在考核時，要制定具體的指標，用來定義，什么情況下，需求才算解決了，項目才算成功了。如我們有客戶信用額度的管理需求，我就在業(yè)務員及財務人員的幫助下，制定了一個具體的考核模型，包括信用額度不夠時要如何處理、遇到一些例外情況如何審批、信用額度警告等等，通過這個模型，軟件公司也知道了我們的需求。如此，我們就可以根據(jù)這個需求的實現(xiàn)程度，來對他們進行考核。
　　三是把考核目標公開。考核對象確定，并進行具體化之后，接下來的工作，就是要把考核指標公開化。這公開化包括兩部分內容，一是考核指標員工、項目負責人、軟件公司都要人手一份，你工作做的好不好，就看你考核指標完成了多少，拒絕人為因素;二是考核過程與結果的公開化。我把這些考核指標做成了告示板，貼在了我們的會議室上。如此，每次開會，就可以提醒參與會議的各個人員，包括供應商，看看我們已經(jīng)實現(xiàn)了什么，還有什么沒有完成，等等。