項(xiàng)目經(jīng)理:重大局不做瓶頸

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水平很高的顧問未必能做好項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樵谀撤N意義上，你可能太相信自己了，你不放心也不相信你的項(xiàng)目成員能和你一樣能把工作做得很出色，所以所有的事情你都想自己干，但項(xiàng)目?jī)?nèi)容實(shí)在太多，你忙不過來，項(xiàng)目成員在旁邊卻無事可干，干著急幫不上忙，偶爾幫上了，還被你臭一頓。只有無限同情地看著你，看著這個(gè)可憐的所謂項(xiàng)目經(jīng)理。
　　久而久之，項(xiàng)目變成了你一個(gè)人的項(xiàng)目，項(xiàng)目成員成了看客，你天天埋怨底下這幫人真笨，沒本事，什么都要靠你自己；項(xiàng)目成員天天想這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)在沒水平，根本不會(huì)安排工作，跟著這樣的人，完全是在浪費(fèi)時(shí)間，一點(diǎn)成就感也沒有。
　　項(xiàng)目經(jīng)理，為什么你總是項(xiàng)目工作進(jìn)展的瓶頸？
　　我剛開始做項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候也有同樣的煩惱，也完全束手無策，現(xiàn)在好多了。因?yàn)閺男膽B(tài)上，我知道自己一定不是這個(gè)世界上把事情做得最好的人，我相信就在我的項(xiàng)目組里一定有做得比我好的人，只是我沒發(fā)現(xiàn)，或者我沒告訴別人要做什么，怎么做。
　　作為項(xiàng)目經(jīng)理，如果你還沒把你能干的事情交給別人干，那你實(shí)在是太可憐了，或者說你根本不會(huì)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理。就好像我們很多管理者整天忙于業(yè)務(wù)一樣，總是忙于喂“猴子”，幫所有的人喂“猴子”，自己餓死了，底下的人卻一身輕松地瀟灑而去。
　　剛做項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候，事情往往不太容易想明白，而事情沒想明白就覺得任務(wù)無法分下去，即便勉強(qiáng)分下去了，拿出來的東西也不是自己要的。于是很煩，覺得還不如自己干。咨詢就是這么奇怪的一件事情，等你完全想明白的時(shí)候，事情也做完了。這樣反反復(fù)復(fù)幾次，顧問成員覺得你總在變，讓人無所適從，于是開始質(zhì)疑，在你分配工作的時(shí)候，問了幾個(gè)問題你就被問倒了，所以你也不敢再指揮了。于是你威信掃地，無法指揮了，你覺得指揮別人比自己干還累，也不愿意再指揮了。就這樣陷入了惡性循環(huán)，你只好自己?jiǎn)胃伞?
　　項(xiàng)目經(jīng)理永遠(yuǎn)要記住的是：項(xiàng)目總體的質(zhì)量是你控制的，項(xiàng)目?jī)?nèi)容的質(zhì)量是靠項(xiàng)目成員保證的。項(xiàng)目總體的質(zhì)量是指項(xiàng)目邊界，項(xiàng)目?jī)?nèi)容核心關(guān)注的點(diǎn)，主要觀點(diǎn)的正確性等。
　　所以，項(xiàng)目經(jīng)理首先要判斷的是該做什么，不該做什么？一旦決定要做，就開始和項(xiàng)目成員討論思路，如果自己沒有思路，就讓項(xiàng)目成員拿思路，討論到一定程度，就分頭去干，干了再討論，反復(fù)幾輪就清楚了，而不要等待，等待沒有結(jié)果，行動(dòng)才有結(jié)果，有些彎路是必須要走的。 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
　　而對(duì)于項(xiàng)目成員，永遠(yuǎn)不要期待在咨詢項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理告訴你一個(gè)明白無比的思路和做事的方式，除非你撞大運(yùn)了，遇到了一個(gè)巨牛無比的項(xiàng)目經(jīng)理，所以，從項(xiàng)目成員來講，該忍受的還得忍受，互相幫助才可能把項(xiàng)目做好。
　　對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，如果你想得明白，工作模版是你控制項(xiàng)目質(zhì)量的好工具，所以你的工作是和項(xiàng)目成員討論模版，并且讓他們理解模版，至于根據(jù)模版完成的內(nèi)容，一般而言，你就無能為力了，得靠你的項(xiàng)目成員了。
　　對(duì)于咨詢項(xiàng)目而言，項(xiàng)目經(jīng)理必須要有一個(gè)本事，能抓住重點(diǎn)，當(dāng)你的項(xiàng)目成員給你100頁的報(bào)告時(shí)，你清楚地知道最關(guān)鍵的是什么？一句話能說清楚，一頁P(yáng)PT能說清楚，十頁P(yáng)PT能說清楚，100頁也能說清楚，這是真本事。反過來說，當(dāng)你分配任務(wù)的時(shí)候，你要清楚地告訴項(xiàng)目成員里面的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里，如果你實(shí)在不知道，就讓項(xiàng)目成員告訴你，如果他也不知道，那就討論，實(shí)在討論不清楚了，就開始做，做了再討論，反反復(fù)復(fù)，總有清楚的一天。
　　項(xiàng)目經(jīng)理該做什么？
　　如果一個(gè)4個(gè)以上項(xiàng)目成員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理還在做具體的事情，花很多時(shí)間寫具體的文檔，那這個(gè)項(xiàng)目肯定存在問題了。因?yàn)槟阋呀?jīng)花了太多的經(jīng)歷在具體細(xì)節(jié)上，意味著更重要的事情你沒有關(guān)注。在我看來，項(xiàng)目經(jīng)理最應(yīng)該做的三件事情是：項(xiàng)目總體計(jì)劃和控制、溝通和協(xié)調(diào)資源、處理項(xiàng)目之外的事情。
　　· 項(xiàng)目總體計(jì)劃和控制
　　計(jì)劃只是控制的一個(gè)手段，你必須想清楚整個(gè)項(xiàng)目的大階段，在項(xiàng)目進(jìn)度出問題的時(shí)候，如何快速推進(jìn)。我一般會(huì)列出大的階段性計(jì)劃和關(guān)鍵要求，具體的階段的詳細(xì)計(jì)劃，我都會(huì)安排一個(gè)項(xiàng)目成員來總體負(fù)責(zé)這個(gè)階段的事情，因?yàn)槲乙呀?jīng)沒精力了。有問題我們可以討論，但必須有一雙眼睛盯著這件事情。
另外，我常用的一個(gè)手段是文檔模板，通過文檔模板來控制項(xiàng)目?jī)?nèi)容和質(zhì)量，這個(gè)非常有用，如果把文檔模板只是理解為格式，那就沒意思了，文檔模板是框架的確立，至少要細(xì)化到3級(jí)目錄，有時(shí)候甚至具體的表格、具體的問題和關(guān)鍵字段，詳細(xì)程度視重要程度而言，這個(gè)工作對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言是非常重要的，會(huì)花很多時(shí)間。當(dāng)然，對(duì)我而言，我也不會(huì)自己寫一個(gè)扔出去，而是通過討論，拿筆劃劃，讓項(xiàng)目成員準(zhǔn)備初稿，然后一輪一輪的討論，通過討論使大家明白這個(gè)過程和內(nèi)容要求。
　　· 溝通和協(xié)調(diào)資源
　　有人說項(xiàng)目管理的工作就是溝通、溝通、再溝通。一點(diǎn)沒錯(cuò)。項(xiàng)目經(jīng)理需要溝通的人太多了，客戶、項(xiàng)目成員、公司、家里人，一堆人，不花時(shí)間怎么能解決問題？所以你必須花大量的時(shí)間去溝通。我判斷一個(gè)項(xiàng)目的成功狀態(tài)是你到底花了多長(zhǎng)時(shí)間和客戶在一起溝通，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理而言，比較理想的狀態(tài)是你隨時(shí)可以推開客戶方任何一個(gè)人的辦公室的門去聊，除了有秘書擋架的之外（有秘書擋架的要通過mail、書面材料來補(bǔ)）。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，在兩到三周就能達(dá)到這個(gè)狀態(tài)。這個(gè)狀態(tài)的背后意味著你能幫助客戶解決問題或者給他幫助和啟發(fā)，否則就是推門進(jìn)去了，客戶也會(huì)把你踹出來。
　　另外一個(gè)重要工作當(dāng)然是協(xié)調(diào)資源，這方面內(nèi)容很多。最重要的一點(diǎn)是，如果你發(fā)現(xiàn)某個(gè)問題項(xiàng)目組所有人都搞不定了或者不經(jīng)濟(jì)了，想別的辦法吧，找別人吧，客戶方的，公司的，外面的都可以。這個(gè)工作比較難，也很煩瑣，所以總體上往往還是要自力更生，艱苦奮斗。借助項(xiàng)目外的資源來解決目標(biāo)明確的具體問題，協(xié)調(diào)資源的次序一定是：客戶、自己的公司、外部資源，搞錯(cuò)次序了，就復(fù)雜且麻煩了。
　　· 處理項(xiàng)目之外的事情
　　項(xiàng)目經(jīng)理還有一個(gè)很重要的工作就是控制項(xiàng)目范圍，怎么控制？要敢于向客戶說“不”，但這個(gè)“不”不是亂說的，如果你拒絕客戶，你就拒絕了自己。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)說話的藝術(shù)問題，而是是否能站在客戶立場(chǎng)上，幫助客戶解決問題的問題。即使項(xiàng)目無法很好解決，你需要告訴客戶怎么解決，給人一條出路，而不是堵回去。在此基礎(chǔ)上再分析在項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量和范圍約束下，我們能做什么。給客戶解決方案，小到參考文檔，大到運(yùn)作項(xiàng)目、整合資源都不是簡(jiǎn)單的事情，需要投入很多的精力，而不要讓項(xiàng)目成員在這方面花太多的時(shí)間。所以從這個(gè)意義上講，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是讓項(xiàng)目成員在一個(gè)相對(duì)安全的項(xiàng)目環(huán)境中工作。
　　做該做的，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的能力，讓他們也參與項(xiàng)目管理的過程中來，決不是推卸責(zé)任，對(duì)于項(xiàng)目工作和人員培養(yǎng)都是很有好處的，項(xiàng)目經(jīng)理的眼睛如果只盯在項(xiàng)目本身，項(xiàng)目很難有好的結(jié)果?？傊闶冀K要清醒地認(rèn)識(shí)到，你帶領(lǐng)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是你自己。
　　項(xiàng)目經(jīng)理需要攘內(nèi)安外，對(duì)外眼觀六路，耳聽八方，為項(xiàng)目組營造良好的大環(huán)境，對(duì)內(nèi)管理有度，控制有法，給項(xiàng)目成員有發(fā)揮的空間，又不至于失控。
　　一句話，項(xiàng)目經(jīng)理首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，同時(shí)又要給項(xiàng)目成員以責(zé)任。

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