大型建筑項目管理實踐

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上海浦東國際機場是一個超大型的城市基礎設施建設項目 ,一期工程于1995年6月正式啟動 , 1 999年 9月 1 6日建成通航。浦東國際機場定位于亞太地區(qū)的國際樞紐機場 ,總體規(guī)劃有四條長 40 0 0米、寬 60米的主跑道 ;四座規(guī)模各約為 3 0萬平方米的單元式航站樓。第一期工程建設一條主跑道、一座航站樓及相應的配套設施 ,設計的旅客處理能力為 2 0 0 0萬人次 /年 ;貨物處理能力 75萬噸 /年。浦東國際機場建設指揮部作為機場建設的項目業(yè)主 ,在工程建設過程中 ,深化改革 ,對在當今社會環(huán)境中大型工程項目管理的方法 ,進行了有益的探索、研究與實踐。
　　一、工程建設社會化管理的組織模式
　　項目的管理組織在建設這樣宏大的工程中起著決定性的作用。按照傳統(tǒng)的工程建設的管理組織方式 ,業(yè)主班子將是一個龐大而又復雜的組織機構。在設計浦東國際機場的項目管理組織時 ,機場項目業(yè)主以市場經(jīng)濟的思維方法構思項目管理組織的模式 ,形成了按投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化建立工程項目管理組織的總體構想。這一構想就是要充分利用改革的成果 ,運用市場經(jīng)濟的運作機制 ,實行浦東國際機場工程建設的社會化管理。
　　浦東國際機場的投資是多元化的 ,投資多元化必然涉及到工程項目的管理組織問題。作為機場建設管理的主體 ,機場項目業(yè)主當仁不讓地對機場總體規(guī)劃與設計實施強有力的統(tǒng)一領導與管理。場內(nèi)任何項目的規(guī)劃設計均必須符合機場總體規(guī)劃的要求 ,決不允許各行其是。對于工程的實施 ,則在制定統(tǒng)一的規(guī)則和要求后 ,組建由相關單位構成的相應的建設分指揮部 ,與其簽訂委托合同 ,由其進行工程管理。除此之外 ,充分借用和發(fā)揮社會專業(yè)力量 ,將部分專業(yè)工程委托社會化的專業(yè)部門或機構對其的實施進行管理。這樣 ,形成了機場項目業(yè)主與建設分指揮部、社會專業(yè)機構是以經(jīng)濟關系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結構模式 ,實現(xiàn)了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務管理中 ,機場項目業(yè)主又是按市場化經(jīng)營的方法進行運作 ,充分利用市場機制為機場建設管理提供服務 ,使機場建設得到有力的社會支撐。如機場項目中某些設備的采購、貨物的倉儲、大宗材料的運輸、有關的輔助服務等均按市場原則通過經(jīng)濟合同來實現(xiàn)。
　　社會化管理使業(yè)主的工程事務管理工作量大大減少 ,業(yè)主班子的人員規(guī)?？梢越档椭磷畹忘c ,項目管理工作的效率和效果提高 ,降低了建設成本。機場項目業(yè)主由此可以集中精力管理重大問題 ,在整個建設過程中定思路、定標準、定制度 ,一手抓規(guī)劃設計 ,一手抓工程招標和合同管理 ,這樣在總體上就把握住了機場建設的方向。各建設分指揮部、社會專業(yè)機構在統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)則下 ,各司其職 ,負責相應專業(yè)工程的具體實施工作。實行社會化管理 ,還可得到社會上最優(yōu)秀的各方面的專業(yè)人才為機場建設服務。
　　二、工程無標底招標采購的方法及實踐
　　浦東國際機場單體項目眾多且復雜 ,一期工程建設總投資達 1 3 0多億人民幣 ,工程的招標采購是面臨的一項非常嚴肅和艱巨的重要工作。通過對大量工程招標經(jīng)驗的總結和思考 ,機場項目業(yè)主認識到只有從管理制度上、管理方法上采取措施 ,才能鏟除腐敗的溫床 ,徹底消除工程招標中的負面影響因素 ,真正地實行公開、公平、公正的工程招標與采購。由此 ,浦東國際機場形成并確定了工程招標采購的總體構思 ,其核心思想和總則是 :在工程招標采購中要"剝奪每一個人的特權" ;工程招標采購中的權力必須受到監(jiān)督。在這樣的指導思想下 ,機場項目業(yè)主根據(jù)浦東國際機場的實際 ,進一步對工程招標采購的方式和方法進行了探索 ,研究如何從制度上、技術上清除各類消極因素存在的可能性 ,在上海市有關部門的支持下設計出一系列有關工程招標采購的組織方法、管理辦法和規(guī)章制度 ,具體包括 :無標底工程招標的方法 ;科學公正的評標辦法 ;承包商資質信用的預審控制方法 ;招標采購的組織機制 ;工程招標文件的編制方法 ;工程招標中的技術處理方法 ;以及實施閉口總價合同的措施等。
　　無標底工程招標是在浦東國際機場建設中采用的一套完整的工程招標方法 ,它的核心是在工程招標時不編制招標的標底。它不是以"標底"作為工程招標的衡量準繩和評標尺度 ,而是通過一套嚴密、科學的招標操作程序和評標辦法來決定工程合同的授予者。實施無標底工程招標 ,按市場規(guī)律組織公開、公平、公正的競爭 ,排除了任何人為因素的干擾 ,保證了評標結果的客觀性和公正性。
　　實施無標底工程招標 ,實質上對招標工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn) ,在市場發(fā)育不完善的條件下 ,其存在著很大的風險 ,必須要有真正堅持"剝奪每一個人的特權"的精神和勇氣 ,要敢于戰(zhàn)勝自我。其次 ,實行無標底工程招標 ,需要很高的條件 ,它要求招標者必須具有十分豐富的工程經(jīng)驗、扎實的專業(yè)知識、相當高的技術水平和對工程所具有的深刻的判斷能力。即在無標底招標條件下 ,招標者應具備的評標方法和指標參數(shù)的合理確定、招標文件的嚴密編制、工程招標的有序組織、以及對投標單位資質管理和選定等的綜合能力。
　　三、強化工程合同管理的核心地位
　　隨著我國的經(jīng)濟由計劃機制向市場機制的轉軌 ,大型建設項目的管理也勢必由國家經(jīng)濟體制改革的不斷深入而發(fā)生變化。市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟、信用經(jīng)濟 ,機場項目業(yè)主認識到 ,浦東國際機場建設必須實行嚴格的合同管理制 ,必須以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。
　　1.從組織上采取措施 ,實施規(guī)范化、制度化、標準化的合同管理 ,制定一整套合同管理的有關工作制度和規(guī)定 ,對合同管理的組織、合同管理的程序以及合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環(huán)節(jié)均作出明確規(guī)定。
　　2.樹立機場建設管理中的一切行為均以合同作為惟一依據(jù)的意識 ,合同運用于項目管理的各個方面 ,以合同、經(jīng)濟手段管理和實施機場工程。
　　3 .選擇確定符合機場建設特點的工程承發(fā)包模式和合同結構 ,通過合理的合同結構實現(xiàn)和保證機場項目管理組織的目標結構和運作。
　　4.根據(jù)機場工程的具體情況和現(xiàn)實的社會經(jīng)濟環(huán)境條件 ,在浦東國際機場的大部分主要工程上均實行閉口總價合同 ,鎖定建設成本。強化合同準備工作 ,從技術上和經(jīng)濟上采取措施 ,創(chuàng)造和建立實施閉口總價合同的前提條件 :堅持以施工圖進行工程招標 ,最大限度地避免和減少工程實施過程中的不確定因素和隨意性 ;強化工程招標中的合同意識 ,努力完備和詳細一切技術資料和現(xiàn)場環(huán)境條件 ,使承包單位能夠以最小的風險在完全公平的環(huán)境中進行投標競爭 ;嚴密制定合同文件 ,合理確定工程合同的界面與工程范圍 ,事前分析可能存在的不確定事件和風險 ,有針對性的采取保護措施 ;工程合同價以中標價格為基礎再增加 3 %作為工程不可預見費用 ,充分考慮和保證承包單位的利益 ,引導承包單位注重技術方案的競爭 ,集中力量用于工程的實施 ,從而保證工程的質量和進度。