用“立法”推進研發(fā)過程改進

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CMMI的組織結(jié)構(gòu)中，在最高領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)立EPG（Engineering Process Group, 工程過程組）、QA（Quality Assurance, 質(zhì)量保證組）、EG（Engineering Group, 工程組），這三個組構(gòu)成是立法、監(jiān)督和執(zhí)法的制衡體系，體現(xiàn)的是西方文化的法治觀念。EPG源于SEPG（Software Engineering Process Group, 軟件工程過程組），本是組織中專職推進CMM的職能單位，隨著CMM發(fā)展到CMMI，內(nèi)容更加廣泛，EPG的職能就是組織的過程改進。
　　每一個系統(tǒng)為了發(fā)展，都需要向兩個方向優(yōu)化，一是向外尋求更多的資源和發(fā)展空間，二是更新自身機體，以適應(yīng)整體的發(fā)展需求。EPG就是組織向內(nèi)看的一雙眼睛，尋覓改進機會，促進組織成為各部分協(xié)調(diào)的健壯系統(tǒng)。
　　EPG的目標是促進組織進步，主要手段是完善企業(yè)的法制系統(tǒng)——即立法。如何評判EPG的工作績效呢？從客戶的角度出發(fā)，法規(guī)（研發(fā)領(lǐng)域通常就是流程）的績效可以從兩個方面考慮：一是能夠有效地提高遵紀守法者的績效，二是預(yù)防違規(guī)者的行為，和盡量減少其損失，簡而言之就是“復(fù)制成功，預(yù)防失效”。如何度量呢？前者可以用“流程的有效性”，后者可以用“流程的執(zhí)行力”。
　　 提高流程有效性
　　 在這兩方面看我們目前的表現(xiàn)如何？還是去聽聽客戶的聲音吧！從項目組那里聽到對于流程改進的評價是：“還是兩張皮！”何謂兩張皮？業(yè)務(wù)是一張皮，研發(fā)流程是另一張皮。這兩張皮中客戶傾向于哪一方？勿庸置疑是業(yè)務(wù)，這無可厚非，因為連我們自己都要靠業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價值來養(yǎng)活呢！但是這里面是一定有問題的：首先，為什么是兩張皮，而不能合二為一？研發(fā)流程的設(shè)置初衷，不就是為了提高業(yè)務(wù)的效率嗎？這需要深入分析，要么是我們的流程不符合客戶的要求，可能是有些業(yè)務(wù)需要的流程我們沒有來得及制定，有些是已有的流程沒有達到提高績效的目標。如果是消耗成本、不創(chuàng)造價值的流程，項目組當然不肯采用，我們也沒有理由強制人家采用。對于這樣的問題，我想我們應(yīng)該從業(yè)務(wù)發(fā)展的需要出發(fā)，重新審查我們的流程體系的效率?？捎玫姆椒ㄒ彩乾F(xiàn)成的，新建流程或者需要重大變更的流程可以使用DMADV(Define, Measure, Analyze, Design, Verify；六西格瑪設(shè)計方法)，DMADV是由定義、測量、分析、設(shè)計與驗證五個階段構(gòu)成的設(shè)計方法；完善流程可以采用DMAIC。這樣改進效果的度量，可以采用與業(yè)務(wù)相關(guān)的績效、成本等指標來衡量。
　　也許有些EPG成員會抱怨，有的流程我們已經(jīng)制定得相當完善，項目組也承認，但是會由于一些諸如怕麻煩、抄捷徑等理由，項目組不采用，導(dǎo)致的業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題不能歸咎于流程。不錯，我們的客戶包括了項目組，還包括組織。項目組要求更多的靈活，而組織要求更多的規(guī)范，這兩者永遠是會出現(xiàn)矛盾的，關(guān)鍵在于把握其度。對于真正有效的流程，它能夠復(fù)制成功，減少失效，確實需要組織的權(quán)威來保障其得到執(zhí)行。如何度量執(zhí)行力呢？可以采用離散數(shù)據(jù)統(tǒng)計缺陷數(shù)的度量方式：即每個流程執(zhí)行一次作為一個“單元”；流程中設(shè)置基本的控制點，每個控制點是一個“機會”；如果有一個控制點沒有執(zhí)行到，作為一個“缺陷”。如此統(tǒng)計出的控制點的執(zhí)行缺陷率，可以衡量出每個流程的執(zhí)行力，也可以按組織單位衡量出本單位的執(zhí)行力，都能夠為提高流程執(zhí)行力提供信息。
　　EPG的組成通常包括專職人員，他們是在各個研發(fā)領(lǐng)域中過程改進理論與實踐的領(lǐng)先者，或者專家；除此之外，還包括大量兼職人員，他們工作在組織研發(fā)領(lǐng)域的各個崗位，他們參與過程改進，一方面作為“客戶”提供需求，一方面作為流程的執(zhí)行者促進實施。而EPG組長作為過程改進組的leader，擔負著非常重要的責任。他需要領(lǐng)會高層管理者對于組織發(fā)展的意圖，從中領(lǐng)悟過程改進的趨勢與目標；繼而為所有參與過程改進的員工指明方向，將所有人的關(guān)注和才智聚焦于一點。這就需要有一個遠景規(guī)劃，它是眾多員工工作動力的源泉。這必然要求EPG組長具有綜合工作能力——既有形成遠大抱負的想象力，又有將其付諸實踐的實際操作能力。這樣一個人，無疑在組織的任何領(lǐng)導(dǎo)崗位上都是非常需要的，而這種人才恰恰也是非常缺乏的。好在我們可以通過一些方法的學習，來協(xié)助EPG組長提高這方面的能力。如建立共享愿景，可以參考CMMI-OEI（組織環(huán)境集成）；而付諸實施，考慮到EPG成員都是個人業(yè)績出眾的員工，可以參考質(zhì)量策劃和目標管理法，從客戶需求出發(fā)，制定總目標，之后層層分解至單位、個人目標。如果能讓組織中相關(guān)人員的工作目標明確，路徑清晰，進展有序，整個EPG的工作效率勢必是非?？捎^的。
　　 提高流程執(zhí)行力
　　 EPG組長本人的日常工作，除了追蹤各項分目標的完成情況，還要關(guān)注于過程中的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。其中，與高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)接口部門的協(xié)調(diào)是非常關(guān)鍵的，如果他本人與直接上級存在默契、或良好的友誼和信任，都將會對工作開展有很大助益。因為這樣，他的直接上級能夠全力向外：盡力為過程改進在高層管理者群體中爭取支持，并協(xié)調(diào)、跟蹤、解決其無力可為的事情。當然，這不僅僅是這一個中層管理者的問題，所有的leader都需要。除了高層協(xié)調(diào)，與所有的leader一樣，他也需要考慮EPG內(nèi)部的協(xié)調(diào)，每個人獨當一面，而且還要互相配合，如果協(xié)調(diào)共進？這需要授權(quán)與監(jiān)控的平衡，既能挖掘個人的創(chuàng)造力和積極性，又能夠控制彼此之間不會妨礙或牽制。
　　EPG組長的領(lǐng)導(dǎo)力，還包括對于處于困難中的成員加以指導(dǎo)。并不像有的書中所講，組長就像軍隊中的長官一樣下達命令，要求士兵沒有任何借口地完成目標，卻不提供任何更多的信息和指導(dǎo)。EPG的工作如果想做好，有很大的挑戰(zhàn)性，需要飽滿的改進熱情，需要豐富的創(chuàng)造力，也需要嚴格的自律，只有這樣他才能突破現(xiàn)實的框架，為組織指出正確的道路，并將之規(guī)范成流程使用。不是所有的成員都很有經(jīng)驗、駕輕就熟、游刃有余的，所以，組長在適當時，給予提示和協(xié)助是非常必要的。當然這不可能發(fā)展成為事無巨細、大包大攬，如果這樣，EPG組長無力關(guān)注全局問題，實在得不償失。
　　解決了以上問題，EPG是不是可以全速開拔了？有一種普遍現(xiàn)象，值得關(guān)注，即在不少組織中出現(xiàn)了EPG工作動力不足。
　　從EPG專職成員的角度，除去員工個人的敬業(yè)度問題之外，相信明確目標之后的執(zhí)行，將會比較高效。這些個體的績效度量可以用按時完成任務(wù)率，和任務(wù)質(zhì)量來度量。其它的動力來自于相關(guān)接口部門，比較多的是缺少高層的支持，和其它部門的支持。通常的表現(xiàn)是，似乎研發(fā)過程改進只是EPG專職成員的工作，對于其它相關(guān)人員，不是“我要做”，而是“要我做”的事情。關(guān)于研發(fā)過程改進是不是要做的問題，我們不需要來討論，只要流程能夠“復(fù)制成功，預(yù)防失效”，所有的人都有責任為了組織的未來，協(xié)助打造企業(yè)強健的體魄——完善高效的流程體系。然而流程的價值體現(xiàn)需要長期的過程，而業(yè)務(wù)每一天的進展都關(guān)系到近期的公司效益，所以這個長期利益與短期利益孰輕孰重，就需要協(xié)調(diào)。這必然只能由高層領(lǐng)導(dǎo)來確定，其內(nèi)容包括在組織的每一個發(fā)展階段，EPG需要重點改善哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域、哪些績效指標。這是組織的需要，一旦明確，就應(yīng)該成為一段時期內(nèi)的組織改進方向，無論是EPG的專職成員，兼職成員，還是EPG之外的組織成員。
　　關(guān)鍵路徑上的任務(wù)完成率來衡量。大家都講領(lǐng)導(dǎo)的影響力是非凡的，可以用這樣一種方式來提高執(zhí)行力：例如與直接負責EPG工作的高層領(lǐng)導(dǎo)商定，每個月由高層領(lǐng)導(dǎo)追蹤過程改進的當月任務(wù)中，最重要的3個任務(wù)。如果高層領(lǐng)導(dǎo)精力有限，那么就追蹤2個好了。但是要持之以恒，切忌虎頭蛇尾，或半途而廢。因為“行為矯正理論”中講到“消退”這個詞，就是指對出現(xiàn)的某種行為不予強化，久而久之，這種行為就會由于被判定無價值而消退。領(lǐng)導(dǎo)的一言一行影響到他的直接下屬，這些下屬又影響著他們的下屬，這種意識一旦層層擴散傳播，組織不僅不能達到既定目標，連以往努力都將付之東流。
　　綜上所述，EPG組長需要關(guān)注以下幾件事情：
　　1．與高層領(lǐng)導(dǎo)和EPG共商遠景規(guī)劃和近期計劃，并提供里程碑目標和度量方式，以及激勵措施；
2．與EPG成員溝通確定各級目標分解（依據(jù)CMMI劃分過程域），以及主要工作方法（如QCC、團隊、6SIGMA項目等）、度量和激勵方式，并落實責任人；
　　3．在高層領(lǐng)導(dǎo)的明確支持下，與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品線/項目領(lǐng)導(dǎo)溝通，明確各接口單 位在過程改進中的角色與職責，落實追蹤方式和評價方式；
　　4．日常工作關(guān)注協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和追蹤。

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