淺談國內外工程變更管理

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　　[摘要] 筆者結合自己在新加坡、香港以及國內外資工程的專業(yè)合同管理經驗，分析比較了國內外工程合同變更管理的操作模式，旨在和廣大房地產同仁交流探討工程變更管理改革的思路。
　　[關鍵詞] 工程變更，F(xiàn)IDIC條款，工程量清單，AI，AD，設計變更，現(xiàn)場簽證
　　工程建設實施階段工程變更的管理是合同管理的重要內容，對提高合同管理的質量與水平具有重要的意義，工程變更常常伴隨著合同價款的調整，是合同雙方利益的焦點。合理地處理工程變更能促進合同管理的深化和細化，減少不必要的糾紛，保證合同的順利實施。因此，在工程成本控制過程中，合同雙方都必須重視工程變更對成本控制的影響。
　　目前國內推行工程量清單計價模式，這就對工程成本管理提出了更高的要求，高水平與高質量的工程變更管理是工程量清單計價模式與工程合同順利實施與履行的基礎與保證。
　　表面上看采用工程量清單計價模式，由于工程量清單單價清楚、具體，很多人認為成本控制亦相對簡單與規(guī)范，但殊不知有更深層次的問題需要我們去研究、去把握，因為工程清單模式下工程變更的處理已不是定額計價模式下進行變更費用按計價時的定額標準簡單的加加減減的算術問題，它常常引起合同雙方對增減項目及費用合理性的爭執(zhí)，處理不好不但會影響工程量清單計價的合理性與公正性，更嚴重的是可能會由此而引起合同雙方合同方面的爭執(zhí)，影響合同的正常履行和工程的順利進行。
　　因此在工程量清單計價模式下我們更應重視工程變更對工程成本管理的影響，加強工程變更的研究與管理。
　　根據(jù)《建設工程施工合同（示范文本）》及國際通用的FIDIC條款的專業(yè)解釋，工程變更可能來自許多方面，或發(fā)包人的原因、或承包人的原因、或監(jiān)理工程師的原因，工程變更經分析歸納其定義與分類一般包括如下幾方面：
　　1）更改工程有關部分的標高、基線、位置和尺寸;
　　 2）增減合同中約定的工程量;
　　 3）增減合同中約定的工程內容;
　　 4）改變工程質量、性質或工程類型;
　　 5）改變有關工程的施工順序和時間安排;
　　 6）為使工程竣工而必需實施的任何種類的附加工作。
　　從上述定義及內容可知，對于一個工程項目而言，工程變更幾乎完全是不可避免的。就工程承包合同的雙方而言，發(fā)包人總力圖讓變更規(guī)模在保證設計標準和工程質量的前提下盡可能縮小，以利于控制投資規(guī)模;而作為承包人，由于變更工程總會或多或少地打亂其原來的進度計劃，給工程的管理和實施帶來程度不同的困難，所以總是希望以此為由向發(fā)包人索要比變更工程實際費用大得多的金額，以獲取較高的額外利潤。工程變更為承包人擺脫合同價款偏低困境，擴大自身利潤提供了機會，也為發(fā)包人和監(jiān)理工程師進行管理和控制帶來了很大的難度。根據(jù)以往的經驗與教訓，合同雙方在處理工程變更時必須堅持公平、公正、及嚴格合同管理的原則，運用靈活的方法進行工程變更的處理。
　　筆者曾分別在新加坡和香港的專業(yè)工程咨詢公司從事專業(yè)合同管理與成本控制工作，也曾作為“設計-建造與交鑰匙”工程總承包商的高級項目經理直接管理過外方（美資）在中國投資的建設工程項目，對工程變更在項目與合同管理中的重要性有深刻的體會。希望借助本文通過對國內外工程變更管理的操作方式的比較分析，和廣大同行探討工程變更管理改革的目標模式及實現(xiàn)途徑。
　　一、國內外工程項目管理組織模式的比較
　　目前通用的國際工程項目管理模式由發(fā)包人委托以建筑師為首的項目咨詢顧問團隊（由建筑師、工程師、工料測量師等組成，以下統(tǒng)稱“建筑師團隊”）對建設項目從前期研究、規(guī)劃、設計，到招投標、施工、驗收移交以及支付結算等進行全過程連續(xù)管理，發(fā)包人只負責項目的資金、宏觀策劃與決策、監(jiān)督、審核及協(xié)調等工作。建筑師團隊和承包商沒有合同關系，但承擔發(fā)包人委托的管理和協(xié)調工作。
　　在項目施工階段，現(xiàn)場還設有工程管理員（Clerk of Works，簡稱COW）,規(guī)模較大、較復雜的工程項目還設有駐地建筑師（Resident Architect，簡稱RA）和駐地工程師（Resident Engineer，簡稱RE）。上述人員一般由建筑師團隊推薦，其中工程管理員負責檢查工程質量，它可向建筑師提出建議，但不得對承包人發(fā)出指令，不管是變更或是修補缺陷的指令均由建筑師發(fā)出。駐地建筑師和駐地工程師相當于建筑師團隊派駐工地的代表，根據(jù)建筑師的授權代表建筑師團隊行使現(xiàn)場管理和協(xié)調工作。
　　反觀國內的房地產建設項目一般上分為兩個相對獨立的階段，即設計階段和工程階段。設計單位只負責設計工作，不負責招投標和工程管理，招投標工作由發(fā)包人自行完成;而工程階段的項目與合同管理工作主要由發(fā)包人的工程部門負責，發(fā)包人的成本部門和發(fā)包人聘請的監(jiān)理工程師進行配合，監(jiān)理工程師在工程階段的實際角色類似于國外的工程管理員（Clerk of Works，簡稱COW）。
　　對比國內外的管理組織機構，我們就會發(fā)現(xiàn)，國外的管理組織模式有兩個顯著特點：
　　a）由具備專業(yè)資質的建筑師團隊對建設項目從前期研究、規(guī)劃、設計，到招投標、施工、驗收移交以及支付結算等進行全過程連續(xù)管理，因而能在項目的全局和整體上把握處理包括工程變更在內的一系列項目與合同管理工作;
　　b）建筑師團隊里的每一位專業(yè)人士都具有很強的合同和成本意識，團隊成員之間隨時進行專業(yè)間的技術、經濟與管理等的協(xié)調，其中工料測量師（或稱造價工程師）全面負責和協(xié)調項目的合同管理與成本控制工作。
而在國內的管理組織模式下，設計階段和工程階段是兩套班子，設計的不管施工，施工的不參與設計，這就給項目的全面綜合管理與協(xié)調帶來了很多問題。
　　二、國內外工程變更的內涵和外延的比較
　　如前所述，對工程變更的定義與分類上國內外工程界基本上沒有大的區(qū)別。但是在工程變更的外延上，國際工程合同管理中的工程變更涵蓋了所有對合同中的工作內容做出修改，或者追加/取消某一項工作。
　　國內則劃分的相對比較復雜，比如暫定金額的使用，往往不作為工程變更處理，尤其是其中的指定分包部分，出于稅務等方面的考慮，有時往往將這部分暫定金額置于合同價款之外。此外，諸如甩項竣工等在國內合同里都作了單獨規(guī)定。