石油化工重大工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新

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中國石化能夠得到較快發(fā)展，其中一個(gè)重要原因就是在大型石油化工項(xiàng)目建設(shè)上認(rèn)真探索重大建設(shè)項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論與中國石油化工工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合，創(chuàng)立了適用于中國石油化工重大工程項(xiàng)目管理的新的建設(shè)管理模式，即“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。IPMT是Integrated Project Management Team的縮寫，直譯為項(xiàng)目一體化管理組；EPC（Engineering Procurement Construction）是指設(shè)計(jì)、采購、施工工程總承包。通過這種新的項(xiàng)目管理模式，達(dá)到優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費(fèi)用，加快工程進(jìn)度，有力推動(dòng)石油化工重大工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。
　　中外石化工程項(xiàng)目管理模式分析 
　　煉油和乙烯等石化工程建設(shè)項(xiàng)目是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、關(guān)聯(lián)范疇廣、集成程度高、質(zhì)量要求高、工程投資大、建造周期長。工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項(xiàng)目的成敗，決定石化企業(yè)的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項(xiàng)目建設(shè)中必須要解決好的重大命題。 
　　工程項(xiàng)目管理模式是工程建設(shè)項(xiàng)目管理的核心問題，它是實(shí)施HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。目前我國石油化工行業(yè)工程項(xiàng)目管理模式主要有國外通用的（PMC+EPC）管理模式和國內(nèi)傳統(tǒng)的業(yè)主自營管理模式。 
　　1.發(fā)達(dá)國家石化工程建設(shè)項(xiàng)目通行項(xiàng)目管理模式。目前，國外特別是西方國家的大型石化工程建設(shè)大多采用(PMC+EPC)管理模式。PMC（Project Management Contractor）是指項(xiàng)目管理承包。PMC是由業(yè)主通過合同聘請(qǐng)管理承包商作為業(yè)主的代表，對(duì)工程進(jìn)行全面管理。對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗(yàn)收等進(jìn)行全面管理，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工過程的EPC承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行服務(wù)等工作。 
　　PMC項(xiàng)目管理主要具有三方面特征：一是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的工程建設(shè)項(xiàng)目管理。業(yè)主聘請(qǐng)著名工程公司承擔(dān)項(xiàng)目管理，承包方保證有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員參與項(xiàng)目管理；二是合同承包金額多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制；三是對(duì)履約信用具有高度的依賴性。該管理模式的優(yōu)點(diǎn)是提供專業(yè)化管理，與業(yè)主共擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)，為業(yè)主分擔(dān)絕大部分的項(xiàng)目管理工作。但從目前我國石化重大工程項(xiàng)目工程建設(shè)實(shí)踐來看，（PMC+EPC）管理模式比較適合于發(fā)達(dá)國家市場機(jī)制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進(jìn)度的傾向，合同執(zhí)行時(shí)間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費(fèi)用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對(duì)各種合同履約信用的依賴性太強(qiáng)，施工過程中缺少對(duì)EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機(jī)制。該模式實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是項(xiàng)目管理成本高，對(duì)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。 
　　2.國內(nèi)石油化工工程建設(shè)項(xiàng)目傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式。目前，我國石化工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是項(xiàng)目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項(xiàng)目的項(xiàng)目劃分建立的項(xiàng)目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實(shí)現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。 
　　但該模式存在四個(gè)方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計(jì)單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計(jì)、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體，承擔(dān)了項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)。二是工程建設(shè)各個(gè)階段、各個(gè)部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和較多的管理人員。三是因項(xiàng)目管理工作量大，對(duì)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)，特別是項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點(diǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強(qiáng)主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊(duì)伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊(duì)伍。 
　　石化重大工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的探索 
　　近幾年來，中國石化運(yùn)用當(dāng)代先進(jìn)工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年石油化工工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國石油化工工程建設(shè)的“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。 
　　實(shí)施“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，主要是在項(xiàng)目管理層設(shè)立一體化項(xiàng)目管理組IPMT。IPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理；選擇項(xiàng)目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對(duì)他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。 
　　創(chuàng)立“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，是借鑒國外通用的(PMC+EPC)管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點(diǎn)，結(jié)合我國石油石化工程建設(shè)實(shí)際，在項(xiàng)目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進(jìn)工程管理理論與我國工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合的成果。 
　　這一管理模式首先在中國石化與BP公司合資的上海賽科90萬噸/年乙烯工程中采用。該工程總體設(shè)計(jì)批復(fù)的總投資為222.59億元，是我國目前規(guī)模最大的世界級(jí)一體化石油化工項(xiàng)目之一，中外雙方各占50％的股份。建設(shè)初期，外方堅(jiān)持采用（PMC+EPC）管理模式，但實(shí)施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、EPC或EP+C等四個(gè)開口合同分段進(jìn)行簽署，以致專利商、工程承包商漫天要價(jià)，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進(jìn)行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅(jiān)持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制成本，加快進(jìn)度，以致雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標(biāo)準(zhǔn)，國產(chǎn)化工作難以推進(jìn)。這些矛盾使工程建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個(gè)怪圈”，嚴(yán)重制約了工程進(jìn)展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護(hù)。針對(duì)出現(xiàn)的這些問題，中國石化下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與BP公司高層反復(fù)溝通，最終決定同意采用中國石化提出的“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式。
　　“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式 
　　項(xiàng)目管理一體化組由IPMT主任組和IPMT項(xiàng)目管理部兩部分組成。“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的核心如下： 
　?。?）項(xiàng)目管理的三層組織架構(gòu)。“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式的三層項(xiàng)目管理組織架構(gòu)，層間界面清楚，分工明確第一層是決策層，由IPMT主任組成員組成，授權(quán)決策項(xiàng)目建設(shè)的重大及關(guān)鍵問題；第二層是管理層，由矩陣方式構(gòu)成的IPMT項(xiàng)目管理部成員組成，主要承擔(dān)與EPC單位、工程監(jiān)理單位間的協(xié)調(diào)，實(shí)施HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用和合同執(zhí)行的有效控制，并承擔(dān)除EPC管理、工程監(jiān)理管理以外的其他項(xiàng)目管理工作；第三層是執(zhí)行層，由EPC承包商、監(jiān)理承包商和項(xiàng)目前期咨詢商組成，執(zhí)行具體的工程管理與建設(shè)任務(wù)。 
　?。?）IPMT項(xiàng)目管理部的矩陣式架構(gòu)。IPMT項(xiàng)目管理部由國內(nèi)石化建設(shè)行業(yè)從事項(xiàng)目管理工作的專業(yè)人員組成。縱向以項(xiàng)目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個(gè)組織架構(gòu)一是汲取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)；二是避免了聘請(qǐng)PMC承包商支付高額項(xiàng)目管理成本的弊病；三是鑒于當(dāng)前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識(shí)較弱的現(xiàn)狀，該模式實(shí)施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請(qǐng)EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項(xiàng)目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外EPC承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的現(xiàn)狀，該模式汲取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機(jī)制，引入被國內(nèi)工程建設(shè)業(yè)普遍接受的監(jiān)理承包商；六是IPMT項(xiàng)目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項(xiàng)目管理部有利于培育石化工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊(duì)伍。 
　?。?）采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強(qiáng)工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實(shí)施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會(huì)議制度，嚴(yán)格防止過程失控。 
　　（4）慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標(biāo)委員會(huì)，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與IPMT項(xiàng)目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對(duì)EPC工程承包商的設(shè)計(jì)采購施工等階段和安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同執(zhí)行等方面進(jìn)行過程監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理層和項(xiàng)目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個(gè)工程項(xiàng)目的管理上下左右協(xié)調(diào)、暢通。 
　　主要應(yīng)用效果 
　　“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式首先成功應(yīng)用于上海賽科90萬噸/年乙烯工程?，F(xiàn)將在同一時(shí)期采用不同管理模式的兩個(gè)類似大型石油化工重點(diǎn)工程進(jìn)行簡要對(duì)比：
　　中國石化于2000年和2001年分別與巴斯夫公司和BP公司合資合作，在南京建設(shè)揚(yáng)巴60萬噸/乙烯工程（以下簡稱揚(yáng)巴工程）和在上海建設(shè)賽科90萬噸/年乙烯工程（以下簡稱賽科工程）。揚(yáng)巴工程采用了（PMC+EPC）管理模式，賽科工程經(jīng)過中外方多次溝通，最終采用了“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”管理模式。兩個(gè)工程相繼于2005年3月、5月建成投產(chǎn)，并通過了驗(yàn)收考核、竣工決算。 
　　兩項(xiàng)工程相比，在總投資、工程內(nèi)容、現(xiàn)場條件、合資方整體水平、施工隊(duì)伍等基本條件極其類似的條件下，采用我方提出的新的管理模式多節(jié)省投資20.5億元，其中僅IPMT和PMC的管理成本就節(jié)約了3.3億元，縮短工期10個(gè)月，目前合同已經(jīng)全部完成，整個(gè)工程投入商業(yè)運(yùn)行并已有很好盈利業(yè)績。 
　　鑒于采用這個(gè)管理模式在賽科工程的成功，中國石化推廣應(yīng)用于海南煉油、茂名乙烯擴(kuò)建、廣州煉油改造等重大工程建設(shè)項(xiàng)目，也取得了很好成效。海南煉油項(xiàng)目采用“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，使中國石化的集團(tuán)化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補(bǔ)。項(xiàng)目在克服了設(shè)備材料漲價(jià)因素情況下，實(shí)現(xiàn)了“投資、進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、合同”五大控制目標(biāo)，投資控制在批復(fù)概算之內(nèi)并有節(jié)余，項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際施工工期22個(gè)月，比正常工期縮短了三分之一的時(shí)間。茂名乙烯擴(kuò)建項(xiàng)目建設(shè)采用“IPMT＋EPC＋工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式后，按時(shí)按質(zhì)完成了建設(shè)任務(wù)，使茂名石化成為我國目前首家達(dá)到100萬噸/年乙烯生產(chǎn)能力的石化基地。廣州煉油改造項(xiàng)目采用“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”的項(xiàng)目管理模式，充分發(fā)揮EPC優(yōu)勢，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合，做到設(shè)計(jì)、采購和施工合理深度交叉，有效縮減建設(shè)周期。7套新建裝置全部提前建成中交，其中焦化裝置建設(shè)周期僅為10個(gè)月，比目前國內(nèi)焦化裝置建設(shè)周期最快的新疆塔河焦化裝置快了3個(gè)月，創(chuàng)下國內(nèi)同類型裝置建設(shè)周期最短的紀(jì)錄。 
　　目前，“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式正在中國石化的青島1000萬噸/年煉油工程，天津100萬噸/年乙烯工程、鎮(zhèn)海100萬噸/年乙烯工程等重大在建項(xiàng)目推廣應(yīng)用。 
　　多年工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費(fèi)用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在石油化工重點(diǎn)工程建設(shè)領(lǐng)域落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。