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電力集團(tuán)技術(shù)改造項目后評價與OPM3實(shí)際應(yīng)用
隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,生產(chǎn)生活用電急劇增長,全國部分地區(qū)出現(xiàn)了供電緊張的情況,在全國范圍內(nèi)出現(xiàn)了新一輪的電廠建設(shè)高潮,但隨著大量大容量機(jī)組的相繼投產(chǎn),電力市場已呈逐漸飽和趨勢,預(yù)計不久的將來電力市場的競爭會更加激烈。某電力集團(tuán)是貫徹國務(wù)院電力體制改革政策率先成立的獨(dú)立發(fā)電集團(tuán),集團(tuán)營運(yùn)和在建裝機(jī)容量數(shù)千萬千瓦,擁有遍及華北、東北、西北、珠江三角洲、長江三角洲等地區(qū)的全資、控股、參股的發(fā)電企業(yè)數(shù)十多家,為保證機(jī)組安全運(yùn)行,每年約有數(shù)億元投資用于多個電廠的設(shè)備更新、技術(shù)改造等幾十個項目。雖然此電力集團(tuán)對技術(shù)改造項目管理建立了專門的管理制度,并進(jìn)行年度考核,取得的一定效果,但項目績效與此集團(tuán)的先進(jìn)管理要求相比仍不甚理想,同時拖工期、超預(yù)算、改方案等現(xiàn)象仍時有發(fā)生。在此背景下電力集團(tuán)公司管理層期望通過技術(shù)改造項目后評價來發(fā)現(xiàn)問題的根源所在,并有針對性改進(jìn)項目管理,提高項目績效和企業(yè)競爭力。
為保證項目后評價達(dá)到預(yù)期效果,經(jīng)反復(fù)斟酌,確定運(yùn)用OPM3組織項目管理成熟度模型開展技術(shù)改造項目后評價。此次后評價超越以往傳統(tǒng)的、以項目工期、資金、完成效果等單個指標(biāo)來評定單個項目完成情況的方式,從組織項目管理的角度全方位,多層次地評定一個集團(tuán)企業(yè)的自身項目管理水平,找出薄弱點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn),實(shí)現(xiàn)項目管理水平整體提高?!敖M織項目管理”是通過項目將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于組織和項目活動來達(dá)到組織目標(biāo),“組織”擴(kuò)展了項目管理的范圍,不僅僅包括單一項目(Project)的成功交付,還包括項目組合管理(Program Management)和項目投資組合管理(Portfolio Management)。單個項目的管理可以認(rèn)為是戰(zhàn)術(shù)水平的,而組織項目管理上升到了戰(zhàn)略高度,被視為組織的一項戰(zhàn)略優(yōu)勢,項目組織管理的定位符合一個電力集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。
OPM3為電力集團(tuán)項目評價提供了一個測量、比較、改進(jìn)項目管理能力的方法和工具,提供一種開發(fā)組織項目管理能力的基本方法,并使項目與集團(tuán)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。通過開展OPM3過程也是一個項目管理人員豐富項目管理的知識、了解組織項目管理的過程,同時給出了對照標(biāo)準(zhǔn)作為自我評估的工具,來確定集團(tuán)項目組織當(dāng)前狀況,制定改進(jìn)計劃,實(shí)現(xiàn)自我持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)過程。
此次技術(shù)改造項目后評價工作歷時半年,現(xiàn)場工作約一個半月,到該集團(tuán)六個下屬電力企業(yè)公司進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研,對照OPM3標(biāo)準(zhǔn),采用問卷調(diào)查、查閱資料和交流座談的方式搜集項目管理的信息及數(shù)據(jù),分析匯總。有103位參與項目管理的人員填寫了自評估問卷,收回問卷88份,期間查閱了部分項目文檔和各電力企業(yè)的項目后評價自評表24份,與管理人員個別交談,交流座談12次,參加人次58,并參觀考察了若干電廠的主要生產(chǎn)流程和控制中心,其結(jié)果如下:
一、應(yīng)用組織項目管理成熟度模型(OPM3)對集團(tuán)公司的項目管理水平評估結(jié)果和數(shù)據(jù)。
A. 項目管理水平圖譜
按照國際上最新的組織項目管理成熟度模型的評估標(biāo)準(zhǔn),集團(tuán)公司的項目管理水平圖譜為44%。這說明此電力集團(tuán)公司已經(jīng)具備一定的項目管理能力,掌握了相當(dāng)一部分的項目管理工具,對各下屬分公司的生產(chǎn)項目進(jìn)行有效的管理。同時,此電力集團(tuán)公司整體項目管理水平仍有提高的空間。

B. 項目、項目組合和投資組合
從圖2中可以看出,集團(tuán)公司的項目管理水平是54%,說明公司對于單個項目管理的水平是很高的,已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了大部分的最佳實(shí)踐。項目組合層次,暨集團(tuán)公司的整體多項目管理水平得分為25%,對比單個項目的管理水平,還是有提升空間的。投資組合的分?jǐn)?shù)為46%,此分?jǐn)?shù)是此電力集團(tuán)公司對下屬各分發(fā)電公司所進(jìn)行項目的總體管理水平的體現(xiàn)。本次調(diào)研和評估著重在項目和項目組合層次,對電力集團(tuán)本部及項目投資組合未進(jìn)行足夠的調(diào)研,因此此分?jǐn)?shù)作為參考。

C. 標(biāo)準(zhǔn)化、可度量、可控制和持續(xù)改進(jìn)
此電力集團(tuán)的企業(yè)級項目管理標(biāo)準(zhǔn)化水平為63%,可測評水平為51%,可控制水平為29%,可持續(xù)改進(jìn)水平為14%。圖3客觀的反應(yīng)了其下屬公司在目前階段的項目管理水平。在2003的生產(chǎn)項目的管理工作中,各下屬分公司很好的執(zhí)行了集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)管理體系要求,在絕大部分的項目管理工作中,項目的管理人員可以按照業(yè)務(wù)管理體系的要求進(jìn)行各種文檔的填寫和申報工作。大多數(shù)下屬發(fā)電公司內(nèi)部還根據(jù)工作的具體要求進(jìn)行會議紀(jì)要、各種技術(shù)文件、合同、進(jìn)度計劃、費(fèi)用計劃、可行性研究報告、項目后評估報告、驗收試驗等一系列的文檔化管理。在項目的控制和實(shí)施改進(jìn)方面,集團(tuán)公司還需要給予重視。

D. 綜合圖譜
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